倘若没有4万亿的刺激，重工装备制造这个与固定资产投资息息相关的行业会如何？
可以预见的是，投资效应必然会随着市场回归常态而衰减。虽然整个行业仍处于产能和市场需求的双峰值上，但对于那些敏感的重工装备制造企业来说，订单无法掩饰对过快发展的担忧。
如果从更深层次分析这种担忧的来源，或许中国制造企业普遍存在的由大转强的困境可以解释。依靠中国经济的规模红利，和很多行业一样，国内重工装备制造近十年来快速发展，但国内市场已经趋于饱和，如何规避行业周期所带给企业的经营波动？——“走出去”，成为真正具有国际竞争力的企业，或许是个必然的选择。
然而，在国际化市场上，中国的重工制造企业是否能复制在国内市场上所取得的成功？
中信重工撬开海外市场三要素
“装备制造业这几年快速发展，导致严重的供大于求；但是在重型装备领域，恰恰是在萎缩，而不是增加。”中信重工总经理任沁新对《英才》记者说，他所谓的“萎缩”，是指企业和产品的减少，中信重工也曾濒临破产。
批量提供单机和提供整套技术装备是机械装备制造与重型装备制造的区别，在任沁新看来，二者无论门槛高低、技术层次、竞争环境都不在同一层面，中信重工所从事的重型装备制造业在技术研发、市场开拓方面都面临着比机械装备制造更大的压力。
就是在这样的市场领域里，中信重工2003年的海外市场订单已经占到订单总量的50%以上，而现在中信重工已完成全球市场布局，成为世界上最大的矿业和水泥装备制造商，海外市场占公司收入的50%。
在“走出去”才代表技术实力和市场地位的时代，中信重工是如何撬开海外市场的？
技术崛起
由于产品设备陈旧、中小企业群起仿制的困扰，中信重工曾一度陷入发不出工资的困境。自2004年起，中信重工开始每年拿出企业销售收入的6%用于技术研发和设备更新，装备了世界先进的数控镗铣床、特大立车、梳齿机等重大装备，使自身的装备能力达到世界先进水平。而在此前1990—2002年的12年间，中信重工在企业技改方面的有效投资仅是增加了一台6.3米的立车。
中信重工原名为洛阳矿山机械厂，是我国“一五”期间在洛阳兴建的全国156项重点工程之一，曾经为我国的矿山、冶金、有色、建材、电力、化工等工业领域重大装备制造立下了汗马功劳。
中信重工的重新崛起源于技术，而海外市场的开拓，则源自其技术体系的支撑：任沁新为中信重工制订的技术发展战略叫“技术先导性战略”，不单单是指技术领先，而是要创造消费，发明一种技术就是要创造一个市场。现在中信重工有将近800名研发人员，“每天都在搞研发，每天都有新产品推出，只有这样才能在市场竞争中牢固占据主导地位。”任沁新说。
“95%都是自主知识产权”，这是任沁新对中信重工在技术层面大概的勾勒，反应在市场上则是这种表现：“我们在国际上已经进入前三名。”
现在，中信重工可以在24小时内得到全球任何一个国家和地区的招标、建设信息，“我们已经完成了全球化的市场布局，中信重工的国际营销团队覆盖所有国家、任何一个客户。”任沁新说，不光营销如此，因为产品覆盖了全球，中信重工在各个国家的服务体系也在顺利运转。
名声显赫的伙伴
“没有一家企业能够独立走向国际化，必须寻求合作伙伴，利用全球化资源共同出征。”任沁新这样认为。中信重工的国际市场开拓让西门子、GE、ABB等全球知名公司看到了中信重工的潜力，他们希望借助中信重工分享世界矿业发展的大蛋糕。
“中信重工的产品不是靠钢铁堆积出来的，而是集各种技术于一身的综合性产业。”任沁新说，因此，中信重工需要集成优势——即相关方给予支持。任沁新将其称之为“合作供应链战略联盟”。
“我们不做电机，电机是从哪儿来的？ABB、西门子，他们提供元器件，我做集成。这些公司就成为依托于中信重工把他们产品销出去的重要的合作伙伴。正因为这样，我们可以在24小时之内在全球得到最优惠的报价。”任沁新很自豪地说。
确实如此，西门子现在已经和中信重工联手建成了自动控制、数控机床、电气传动、过程与网络控制等4个世界级实验室，专门进行自动化控制产品和技术的研发，为中信重工产品向机电一体化发展提供技术支持。
翻开中信重工的合作伙伴名单，可谓“星光璀璨”：世界三大矿业装备工程公司——美国美卓矿机、美国福勒、芬兰奥托昆普；世界三大水泥装备工程公司——丹麦史密斯、德国洪堡、日本宇部；世界五大水泥生产商——法国拉法基、瑞士豪西姆、墨西哥康麦克斯、德国海德堡、意大利水泥集团。这些都是中信重工先后合作的伙伴。
除了这些“名声显赫”的伙伴，为中信重工在海外市场提供帮助的还有其客户群，因为中信重工所服务客户都为世界巨头，这无疑在声誉和信任上为中信重工加分。
必和必拓在中国的第一个设备采购订单就来自中信重工，2008年7月28日，中信重工完全拥有自主知识产权、按照欧美标准设计制造的直径4.5米洗矿机成功试车，也是中信重工直接将自主品牌首次打入国际矿业市场高端客户。
目前，中信重工在海外建立了两个研发基地，分别是澳大利亚矿山装备研发基地、美国铸锻技术研发基地，主动开拓高端市场，形成了由国内外多领域60多家高端客户构成的大客户群，包括澳大利亚SINO铁矿、巴西淡水河谷公司等。
全资收购
“从2008年金融危机爆发之后，到现在欧洲股权债务危机，给我们带来一个巨大的机遇。”任沁新说，“现在是资本价格最低的时候，也是汇率最低的时候。”
对于中信重工而言，海外并购一直是公司的目标，其目的是为了主业和价值链的提升。在成少败多的海外并购市场，任沁新却很有信心，他认为中信重工有优势：“我们的技术、产品、市场、品牌管理都是吸引力。”
现在海外并购的市场环境已经成熟，今年则是中信重工集中实现并购的一年，“我们想并购欧洲的企业，去年开始谈，在去年最高报价的基础上，现在光汇率就已经降了一大截。这给我们带来巨大的机会，就看我们怎么把握的问题。”任沁新说。
中信重工在海外市场已经有了一些经验，目前，中信重工在海外建设了两个研发基地——澳大利亚矿山装备研发基地和美国铸锻技术研发基地。中信重工的期望是使这两个基地成为国内外人才资源和营销、技术信息最集中、经营活动最活跃的海外基地，并充分利用这一桥头堡，加大自主知识产权产品出口，培育自主品牌的海外客户群，由过去的以备件、单机出口为主向成套出口和项目总承包转变，由分包、贴牌变为拥有自主知识产权的产品直接面对国际终端客户。
“我们不可能从零开始”任沁新说。在海外并购及海外人才争夺中，中信重工已经在欧美地区规划了一些目标公司，“这些目标公司都是具有成熟经验、具有技术的，还有自己成功的品牌和市场。”
“在国际市场上我们不做合资，而是全资收购。”对于被并购企业进入中信重工后的运营，任沁新说：“根据中信重工这几年在国际化上的一些运作方法，我们已经积累了一些成熟的经验，首先是选择当地合适的团队，另外当然我们在国际市场多年摸索，也有一套管控办法，这样我们基本上就是稳扎稳打，成熟一个就并购一个，并购一个就成功一个，成功一个再往前延伸。”
徐工重型走出去的两瓶颈
如何才算实现了国际化？
“一个真正的世界级企业，最起码其国际化进程应该是比较完善的，其海外销售收入最少占到总收入的30%以上。”徐州重型机械有限公司（以下简称徐工重型）总经理孙建忠并不讳言，海外销售收入只占徐工重型销售收入的10%不到。
2005年，徐工集团旗下的徐工重型第一次向安哥拉等海外市场大规模出口以起重机为主的重型机械设备，此后顺风顺水。到了2008年徐工重型全年的设备出口占到了整个行业的15%以上，海外销售收入占比总收入也一度超过了30%。
然而，受金融危机影响，全球市场需求急剧萎缩，国内重工制造行业在2009年，出口甚至出现了超过60%的下滑幅度。
“去年行业出口同比下滑幅度较大，但这并不是中国制造出了问题，而是整个世界经济环境的问题。从绝对量上来看，我们的出口规模依然大大超过了2006年的水平。”虽然全行业出口受到了金融危机的冲击，但孙建忠认为国内重工制造业企业在国际市场上仍然是有明显进步的，因为欧美同行的同期业绩呈现出不断下滑的态势。
市场地位的微妙升降，是否意味着中国重工制造企业的“走出去”就此将踏上通途？显然，这还只是一种错觉。
壁垒之忧
细细推敲中国重工企业出口的目标市场，不难发现，发展中国家是最集中的出口地，而发达国家市场则仍是一块渴望但却很难拿下的高地。
与国内其他起重机出口企业一样，徐工重型的主要出口地集中在如中东、拉美、非洲和亚洲的新兴经济体国家。
“有一些市场还没进去，很多是因为贸易壁垒，如果适应了当地政策法规和标准的要求，肯定会有突破的。而在发展中国家，这种限制几乎没有，所以很快就进去了。”孙建忠告诉《英才》记者，在已经进入的市场中，中国重工企业的性价比优势明显，与其他国际巨头的价格相差约20%-30%。
以价格优势获取市场份额，中国重工机械产品的市场覆盖率迅速增长，也引起了各国采取一些贸易措施。“巴西市场是我们的海外主市场，9月刚刚提高了35%的关税，这对徐工重型的出口影响不小。”
对此，徐工重型一方面采取通过性价比和服务提升，来维持海外的市场；另一方面，具有针对性地开发美国、印度和俄罗斯等市场。不过，“精力、能力和标准的掌握还不够完善，还没有完全适合发达国家的标准要求，因此一些贸易壁垒的限制短期之内很难消除”。
而在另一方面，孙建忠也认为在国际化进程中，维护行业的秩序，保持一个良性的发展，是企业的最大挑战，但走出去是中国企业未来唯一的生存路径。
事实上，如日本、德国等国外的工程机械企业，第一步都是依靠国内强大的需求支撑起了行业的发展，经过长时间的发展，各方面能力得到了提升，最终走向依赖出口拉动增长的道路。
技术之困
除了出口目标市场集中在发展中国家外，另一个需要注意的问题是，中国重工企业出口起重机的吨位也主要集中在百吨以下的小吨位机械上。虽然能形成规模效应，但却也丧失了核心技术带来的高附加值。
湘财证券工程机械行业分析师刘金钵认为，中国起重机在总体性能上已经接近国际总体水平。但是在关键零部件，特别是液压系统、发动机，还是严重依赖进口。不过，核心零部件缺失主要体现在大吨位起重机上。
“百吨以下的起重机，不存在核心零部件缺失的问题，基本实现了国产。但是百吨以上的起重机，包括原材料、发动机、桥等核心零部件，还需依赖进口，大概占成本的70%。”孙建忠也很认同核心零部件的缺失，对重工企业的发展带来制约。
“这种感受在2007和2008年较为明显。当时，因为国内企业的快速发展，而大吨位的主机主要是依赖进口，进口件基本上满足不了企业的需求。”孙建忠说。
不可否认的是，薄弱的国内基础零部件研发制造能力，确实是国内重工企业的一大瓶颈。“过去需求规模小，形不成规模，大企业不愿意投，小企业投不了，导致目前技术低下，基本处于真空状态。只是近几年工程机械的快速发展，才吸引了技术和资金的大量投入。”这仍需要一个长时间的积淀过程和发展周期。“由于关键的零部件基本上都是进口的，因此，从性能上，我们生产的起重机基本上不比欧美差。但是在装配和调试过程中的精细度还有一定的差距。精细度上的差距，表明我们中国的工程机械的基础还比较薄弱。因此，把零部件作为一个专业的支撑，作为主机发展的一个支撑，发展起来。这样就能够使我们中国的工程机械在国际上不再受制于人。”孙建忠说。
“受制于人”并不等于被配套商控制。“我们的规模、实力和影响力，是不可能被海外零部件供应商所控制的。而且零部件供应商也是企业，也需要产生价值，不可能放着中国这么大的市场不要。并且，所有的东西都完全依靠自己，过度的领先，从某种程度上来讲，也是一种浪费。”
当然，更重要的是，近几年国内重工行业企业通过采取并购、引进技术、整合社会资源的方式，已经慢慢弥补了基础零部件缺失的劣势。“如果我们想更好更快的发展，向更高的水平迈进，关键的零部件还是应该掌握在自己手里。所谓的赶超，不仅是吨位上赶超，更重要的是核心技术上。”