或者收缩产品线、专心做利润率高的业务；或者拓宽产品线、以更多地占领市场。
对于这道选择题，全球最大的两家快速消费品巨头——宝洁和联合利华公司，给出了不同的答案。
4月5日，宝洁公司宣布，将其旗下的品客薯片业务以15亿美元的价格出售给戴蒙德食品公司。交易完成后，宝洁股东将拥有扩大后的戴蒙德约57%的股份。戴蒙德还将承担品客8.5亿美元的债务。
品客品牌拥有40多年历史，此前一直是宝洁“10亿美元俱乐部”（宝洁旗下年销售收入超过10亿美元的品牌集合）的成员，也是宝洁旗下仅存的一个食品品牌。
福爵咖啡、吉夫花生酱、科瑞起酥油、Sunny Delight饮料……从2005年开始，宝洁前任C E O雷富礼就开始陆续剥离宝洁旗下的食品品牌，以彰显专注日化业务的决心。
在这一逻辑的指导下，2009年初，有华尔街分析师猜测，仅剩的品客很有可能被快速剥离。之后，宝洁可能会向雅诗兰黛、资生堂等高端日化集团发起收购。
尽管，换帅曾让市场出现过短暂的观望，但显然，去年新上任的宝洁CEO麦瑞博完全继承了雷富礼的思路：收缩产品线、将公司的利润增长点放在核心日化品牌上。因为，这些品牌只要增加几个点的市场份额，就可能给宝洁多带来数亿美元的整体收入。而增加这几个点，应该比食品行业轻松、容易。
不过，同样在宝洁工作了20多年的保罗·波尔曼可能并不认同这一观点。
2008年底从宝洁跳槽至其老对头联合利华，担任全球CEO，波尔曼带领联合利华走上了跟宝洁完全不同的发展道路。
与宝洁逐步剥离食品业务、专注日化的战略不同，联合利华旗下拥有知名的茶饮料品牌立顿、冰淇淋品牌和路雪、调味品品牌家乐等，这些业务在联合利华的地位相当稳固。事实上，在欧洲，很多人认为联合利华是一家食品企业，因为食品占据了其一半的业务。在中国，联合利华的食品业务大约占1/3。波尔曼掌舵联合利华后，明确提出“增长第一”、销售额增长率和市场占有率是最重要衡量的指标，并对旗下各品牌提出了“每个品类都要增长、都要成功”的目标。更多新品牌也进入了联合利华的视线。事实上，波尔曼空降联合利华后，所做的第一件事就是重启联合利华已停滞了9年的并购活动。
宝洁和联合利华是全球最大的两家快速消费品公司。这两家“财富500强”企业，在2010年的营业收入分别达到796.97亿美元和553.52亿美元。不过，虽然在全球来看，二者收入差距不算很大，但在中国，联合利华的收入却连宝洁的一半都不到。
快速消费品行业依靠消费者高频次的重复消耗使用，通过销售量实现利润，因此市场规模至关重要。宝洁和联合利华都深知中国的13亿人口意味着什么。在对待中国市场的态度上，这两个老对手倒是出奇地一致。
2009年，联合利华关闭了位于美国芝加哥和日本的研究所，却在上海研发中心投入5000万欧元。波尔曼将中国列入全球12个重点战略市场之一，并表示：“如果联合利华在中国做不好，那么在全球也不可能做好。”其中国区总裁乔安路不得不立下军令状，保证中国市场要在“十年内增长五倍”。
宝洁也不甘示弱。麦瑞博在上任后第一时间来到中国，并带来承诺：“从现在开始的5年内，我们将在中国继续投入至少10亿美元。”