从东南亚最大的房地产企业凯德集团（以下简称凯德）到盛邦国际咨询有限公司（以下简称盛邦咨询），2013年，在执掌凯德16年后，67岁的廖文良做出了职业生涯中的最后一次转型。
从年收入159亿元人民币（2012年数据）的凯德，到年收入不到10亿元的盛邦咨询，是否会有落差感？
对此，廖文良表示，其实盛邦咨询跟凯德这样的大型地产公司有很多深入的合作。“盛邦能为房地产企业提供贯穿整个价值链的服务，”廖文良告诉《英才》记者，从建筑设计、工程设计到项目与建筑管理、城市规划、基础设施……盛邦咨询都是“专家”。
事实上，盛邦咨询与凯德之间，本就有着千丝万缕的联系。两者同属新加坡国资公司；凯德由百腾置地和发展置地（同为淡马锡控股）合并而来；盛邦由新加坡建屋发展局将其相关部门私营化而成，在长达8年的时间里，也是由淡马锡全资控股。
2011年4月，凯德花费3.6亿新元，从淡马锡手中购入盛邦4成股权。当时，还是嘉德置地（2013年1月改名为凯德集团）总裁的廖文良表示，“嘉德看中盛邦的潜力已有一段时日”，他随即加入盛邦董事会。
两年后，廖文良已将凯德的指挥棒交与他人（此时廖仍是凯德董事会成员），盛邦又将其地产业务拆分出来，卖给凯德，咨询业务则被单独保留，并由廖亲自执掌。
看好中国房地产市场30年
盛邦咨询的最大优势是在公屋建造方面的丰富经验。85%的新加坡国民所居住的100万套“组屋”，均由建屋发展局及盛邦建造。
新加坡的“组屋”是业界公认的保障房成功典范?，而中国的经济适用房、廉租房等保障房项目，覆盖人群极为有限，还经常遭到“不经济”、“不适用”的批评。
为何会有如此大的差距？对此问题，廖文良不做正面回答，却笑道：“所以这就是中国需要盛邦的原因。”
目前，盛邦的海外收入占总收入的比重大约是20%，廖文良希望将这一比例提高到50%，其中，中国是其海外市场的核心：“中国房地产市场在以后20-30年之间，走势都会很好，盛邦从城镇化发展中看到机会。”
“国内的房地产企业大多集中在商业地产构建上，对城镇化整体规划涉及的较少，因此更加凸显了盛邦咨询的竞争优势。”在接受《英才》记者采访时，中投顾问的房地产行业研究员韩长吉也认为，目前正处在快速城镇化进程中的中国市场，对盛邦咨询来说，是绝佳的机会。
廖文良在工程、开发和房地产方面拥有40多年的经验。现在，他的另一个头衔是新加坡樟宜机场集团主席。
在廖文良眼中，樟宜机场本质上也是一个商业地产项目。根据公开数据，樟宜机场集团2011—2012财年的收入为17.8亿新元，其中8.3亿来自商铺租金和销售收入分成，超过航空服务收入。
廖文良希望机场航站楼给人的感觉“要像一座购物中心”，而在中国的体验则让他觉得“国内大多数机场在购物方面远远没有做到最大化”。
不买“古董花瓶”
管理樟宜机场的经验，很大程度上来源于廖文良在凯德的16年经历。凯德是东南亚最大的商业地产企业之一。在新加坡，它是第一个做REITs、第一个走向海外市场的地产企业，这些“第一”，都是由廖文良全力主导的。
廖文良认为REITs是稳定房地产市场的最好方式，“因为它是以企业的收入为基础，而不是以资本炒作为基础的。”截至2013年初，凯德旗下共管理着5项REITs和17项私募产业基金。
当年嘉德创立第一只房地产信托基金时，新加坡的其他房地产公司在融资方面主要依靠储备土地的升值，“就像买古董花瓶一样，时间越久越值钱”。但廖文良不想这么做，在他看来，依靠手里的土地“今年5000块一平米、明年涨到1万块一平米”来挣钱，是纯粹的投机，他希望“购买土地之后立即开发，通过自己的经验和知识制造出更多的价值，以此来赚钱”。在这种模式下，REITs是必要的、也是最好的融资渠道之一。
然而，在REITs“此路不通”的中国，除了“买古董花瓶”，房地产商们还能有什么好的办法？
“除了银行贷款外，还可以考虑私募基金。”廖文良认为，地产企业不应过多从银行贷款，否则一旦经济环境不好，很容易受制于人，还是应该更加注重在资本市场上寻求突破。
2006年，嘉德置地与建业地产有过深度合作，廖文良与建业地产董事长胡葆森关系不错。在廖眼中，中国的同行们具有很强的创业精神，但他们“可能还需要进一步学习的地方”在于：“更好地了解财务方面的知识，知道如何更有效地管理资金和资本。”
不过，也有观点认为，虽然中国“REITs不通”，但中国的地产商们其实并不缺乏融资手段。非凡博治投资有限公司总裁蔡廷如告诉《英才》记者，比如像万达这样的商业地产翘楚，其融资手段就很丰富：“万达通过银行贷款、销售回笼资金、基金、信托、抵押贷款等一整套‘融资组合拳’，较好地解决了资金持续性的问题。”
“没必要出海”
嘉德置地还是第一个出海的新加坡地产企业。当年嘉德置地决定开拓海外市场时，遭遇了很多反对，理由是“房地产是一个非常本土化的产业，至今没有出口成功的例子”。
但后来的事实证明，房地产出口策略成功了。目前，凯德集团有大约八成的收入来自海外市场。
在廖文良看来，凯德当年选择出海是“没有办法的办法”：“新加坡的人口、土地、市场都太小了，记得2000年的时候，新加坡全年的房地产销售量只有5000套。在中国，可能一个项目就不止这个数了。”
他其实赞同“房地产是一个非常本土化的产业”这个观点：“你看美国、德国、荷兰、日本……这些国家都没有去海外发展房地产的先例。房地产毕竟是一个本土化的产业。去海外发展会有很多问题。”
而对于当年凯德“冒险”成功的经验，廖文良总结了以下几条：第一，要派最顶级的人才到当地市场去；第二，运营要本土化，“目前，凯德在中国的员工大约8000人，其中只有不到200是新加坡人”；第三，员工要有纪律性。