沃尔玛2013财年的财务报表上赫然记录着4660亿美元的销售额。这个数字比奥地利同年的GDP还要高出694亿美元。如果沃尔玛是一个国家，它将是这世界上第27大的经济体。
作为零售业的超级大块头，沃尔玛想要靠惯性维持吨位并不算难。尽管如此，其掌舵人麦道克（Mike Duke）还是不能忽视一件事：当沃尔玛将自己铸造成世界上最大的实体零售商的同时，亚马逊也把小旗插满了在线销售渠道，宣告它难以撼动的地位。
时至今日，已经没有谁会怀疑互联网在明天的商业里将扮演重要角色。留给人们的只是一些细节性的猜想，比如2012年末王健林和马云的那场豪赌：十年后，电商究竟能唱多大的戏，A角还是B角？但现在，不能否认的是，电商的手仍将不断伸向那些商超百货，欢欢喜喜掏走本该放进收银台里的真金白银。
因此，线上领域显然不是沃尔玛愿意大度相让的。沃尔玛国际业务总裁董明伦（Doug McMillon）明确表示，电子商务是企业在今天发展全球业务的新增长引擎。而其亚洲总裁兼首席执行官贝思哲（Scott Price）则承诺，沃尔玛为了满足顾客的购物需求，将同时加大线上和线下的投资：“我们会在两方面都做得很好。”
那么，沃尔玛能够如愿成为双料冠军么？
线上攻略
从某种程度上讲，沃尔玛才是美国最早的电商。早在上世纪80年代初，它就已开始尝试采用电子订货系统来实现商品配送中心与供应商和商场间的订货了。
“今年沃尔玛的电子商务销售业绩增长超过30%，我们预期它将继续这样快速增长下去，这要部分归功于我们有很棒的竞争对手。” 当被问及电商竞争的问题，麦道克十分认真地向《英才》记者强调，“竞争让我们做得更好。”
“每天早上，唤醒我的不是对挑战的担心，而是机遇。”麦道克说，要把握机遇就不能闲着。顾客的购物方式在发生改变，获取消费信息的途径在变化，支付和收货的方式也日益多元化。这要求沃尔玛必须适应变化，并对其全球的投资策略都进行相应调整。
这些动作在沃尔玛的主场美国被看得更加清晰。
今年5月后，沃尔玛连续收购了诸如社交新星Tasty Labs公司、数据分析Inkiru公司、电子商务开发平台OneOps公司以及网站性能优化公司Torbit等科技企业，同时也招揽了不少优秀的工程师。
“加州团队今年夏天的数字表现很不错。” 麦道克对《英才》记者说，得意之情溢于言表。
这个团队就是传说中的Wal-Mart Labs实验室项目，启动于2011年，该实验室主要负责制定公司的社交和移动商务战略，并试图将实体店和电子商务整合到一起。
可以看出，沃尔玛的目标并不仅仅是成为人们优先选择的在线购物平台这么简单，而是希望掌控消费者的整个购物流程。
外界分析认为，沃尔玛希望通过这系列收购加强Wal-Mart Labs的技术实力，并进一步提高沃尔玛自有网站的性能，以及在移动端的个性化、安全、便捷性上有一个提升，包括市场营销的能力。
发生在中国和其他的发展中国家市场的，最让麦道克印象深刻的变化之一就是顾客对智能手机的完全接受和运用，“这个领域所发生的可能是最令人瞩目的变化。”
沃尔玛在大刀阔斧地革新着自己的移动技术。据悉，其一款应用可以在检测到使用者进入某一家沃尔玛门店的时候自动切换至“店内模式”，然后为用户提供店内商品导航、电子优惠券和自助结账等服务。
沃尔玛也在不断探索旗下仓储制超市山姆会员商店的电子商务业务。在中国，包括深圳、北京、大连、上海、广州、福州、杭州、苏州在内的所有已开设山姆会员商店的城市推出线上购物业务，并在广州、深圳、上海逐步试水果蔬等生鲜食品配送。以山姆网购深圳站为例，每天过半的订单中均包含了生鲜商品。起码我们有理由相信，沃尔玛并非拍拍脑袋就决定为自己加一个流行的“E”。
双手互搏
有趣的是，当沃尔玛撒网捕捉网虫和手机控的时候，亚马逊则正在忙着建立线下店，铺设全国范围的庞大物流网络。
麦道克和亚马逊全球总裁贝索斯都坚信未来的零售业不会仅仅局限在“线上”或者“线下”这样的简单词汇，而是要找到二者的结合体。
线上线下的融合也成为了沃尔玛进一步发展的关键因素。在中国，沃尔玛一方面对实体店业务进行大刀阔斧的改革，其中包括未来三年新增110个商场和物流中心；三年对超过150家门店进行升级改造；甚至关闭部分业绩不佳的门店。沃尔玛中国兼首席执行官高福澜（Greg Foran）认为这是沃尔玛顺应市场环境的变化，夯实业务基础，巩固实体业务的重要举措。另一方面，沃尔玛已借助1号店的平台布局其在线业务的版图，去年以来，沃尔玛自有品牌商品已首先入驻1号店，并开始逐步分享双方的优质资源。
一些业内人士指出，新时代零售策略的核心就是多渠道商务模式，正是包括沃尔玛在内的几家领先实体零售商所应用的。它可以灵活地支持在线购买、线下提货，或者支持在线下单、实体店发货，是一种帮助实体零售商更好地整合门店与电商渠道的创新模式。
尽管多渠道物流策略被认为是最有发展前景的，但实体店与网上卖场能否和睦相处仍然有待人们的进一步观察。
拿中国的例子来说，苏宁也是类似沃尔玛——从传统业务模式起家的零售大户，在向电子平台“苏宁易购”迈步的时候也着实不易。而去年被沃尔玛收购的1号店与其中国区电商总部业务分工合作细节似乎也不够明晰。
按照零售行业研究员的解释：由于传统企业已拥有一定的商务运作基础，在向电子商务转换过程中会很容易遇到各种矛盾和摩擦，比如与现有渠道兼容、协调的顾虑；采用电子商务，在更大的范围内选择供应商和客户时，可能与现有的渠道产生冲突，失去渠道协调和控制，出现渠道成员忠诚危机。
但麦道克的意思表达得很清楚：沃尔玛不会偏重某一方面，将努力把网络与传统的业务优势结合起来，形成优势互补，共同发展的局面。“电子商务和零售实体店并不是竞争的关系，而将呈现出一个大融合，扩大整体市场。”
尽管亚马逊2012年实现营收610亿美元，仅为沃尔玛销售额的13%，但却相当于沃尔玛电子商务营收的6倍，而且这个差距比起2011年有扩大之势。
所以，沃尔玛势必要放手一搏——这是一场必须参加的马拉松。