爱尔眼科（300015.SZ）作为首批上市的28家创业板上市公司，目前在创业板中已经度过了5个完整的会计年度。期间业绩连续增长，市场份额、市值不断增长，目前公司已经跻身沪深300样本股。
这些年，爱尔眼科成长的道路并非一帆风顺，期间也经历过不少波折。两年前，爱尔眼科董事长陈邦向《英才》记者的读者阐释过其中的艰辛。时间走到2015年，爱尔眼科的半年报业绩依旧亮眼，营业总收入增长30.27%，基本每股收益增长39.27%，归属于股东扣除非经常性损益的净利润增长45.20%，而且三季度主要业绩指标依然是四成的增长。是什么因素保证了爱尔眼科5年间连续、高速的增长？
连增背后
把健康变成产业，在行业高成长的背景下，企业自然有业绩，陈邦认为这就是所谓的“风口现象”。另外，医药行业本身受经济周期影响就小，所以企业在这样的行业中可以有非常好的外部环境。
陈邦是从海南房地产泡沫中摸爬滚打出来的，前几年地产行业非常火爆，但是老地产人陈邦并没有动心，依然专注眼科医疗行业，正是这份心无旁骛造就了今天的高成长。陈邦说，他找到了一个比房地产更好的行业。
今天能有这样的结果，跟爱尔眼科几年前的战略布局有关。“战略执行是一个企业能否成功的关键。”
虽然爱尔眼科有高速的增长，但是增长不能解决所有问题。其中主营业务之间的占比就是一个关键。记得在两年前的采访中陈邦曾经对《英才》记者讲：希望视光业务成为公司的第一大业务，营收占比最好能从15%左右提高到20%—30%之间。
时间过去两年，这一愿望是否实现了呢？通过查询2014年度爱尔眼科的报告，记者计算得到了爱尔三个主营业务在营收中的占比，其中，视光业务占公司医疗行业营收的比重约为20%，白内障手术业务占比基本也是20%，准分子手术业务占主营收入比重最大，约为25%左右。
当初希望将视光业务占比提高到20%-30%的目标虽然实现，但似乎只是达到了下限，这是不是意味着目标有变呢？
“这个是没有变化的，视光业务不可能一下子就那么大，因为我们总量其他的都在增加。”陈邦解释说。
下沉布局
虽然过去几年爱尔眼科有着不错的成绩，但如何能够使这份成绩得以持续才是投资者最为关心的。
“我们一直有个计划，要把我们的爱尔眼科医院网络覆盖整个中国。”陈邦对《英才》记者说。
爱尔眼科准备把旗下医院所在城市分为几个层级，即中心城市、省会城市、县级地区。
首先，爱尔会打造几个中心城市：北京、上海、广州、沈阳、西安、成都、长沙、武汉等，通过一些创新机制，引进国内外一流的设备、人才，来打造一个眼科医疗技术的战略高地。这个中心城市是爱尔品牌的“名片”，其会覆盖周边的几个省。
下一层级是省会城市，爱尔现在已进入25个省会城市，郑州将会成为第26个进入的城市。第三层是地级市，到2017年，爱尔会在大部分地级市建立医院终端，大概200家。中国现在总共有300多个地级市，那么200家的覆盖率将达到60%，也就是对较大的地级市实现全覆盖。
对于县级地区，爱尔到2020年将建1000个县级医院，以完善医院从中心到远端的布局。
布局中心及省会城市不难理解，耗费大量人力物力去建地级市甚至县一级眼科专项医院是否合理呢？陈邦认为，很多人认为现在中国的人口红利变小，但是对于医疗行业，人口红利才刚刚开始体现，而大多数人口还是在地级市、县级区域，随着医保的覆盖和人们生活水平的提高，在地级市、县级区域开设医药已经具备条件。
合伙人计划+产业基金
这么多医院，管理是个问题，如果采用传统方式很难实现高效、高速发展，毕竟高速扩张与管理不力的矛盾是很多企业都曾遇到过的。
为了解决这一矛盾，爱尔眼科推出了合伙人计划。
“未来新建的医院，我们让这些核心人才作为我们的股东跟我们来共建，成为股东后，他就没有必要自己去创业开诊所，他可以分红，之后其股份还可以按适当市盈率换成爱尔的股票。”陈邦这样介绍道。
如此一来，爱尔把远端医院的技术核心从纯正的雇佣型员工变成企业的主人，相当于这些人在内部提前入股，把自己的一些资本投入到当地的爱尔医院，换言之，这就相当于每个医院自己在做股权激励。这既解决了管理问题，还能实现一定的内部融资。
除了间接利用资本方式解决问题，爱尔眼科还成立了产业基金，直接参与到资本运作之中。目前已经有三只产业并购基金，其中有两只已经基本投资完毕。产业基金对于收购中小医院很有帮助，有些医院一时难以达到并入上市公司的标准，可以先在产业基金的帮助下成长，在合适时机由上市公司收购，实现多赢。
对于收购的目标，陈邦并没有太多苛刻的要求，甚至可以容忍被收购的医院亏损，但有一点是陈邦绝不会妥协的，那就是项目“贵”。这是陈邦在进行并购时最大的忌讳。
现在有很多资金想进入健康产业，对于合作的资金爱尔有哪些要求？
“这就像在哪个银行贷款，只要信用度高、关系容易相处、基数多一点就有合作可能。”看来陈邦并没有像很多其他企业那样为资金设立诸如行业背景、投资时限等多种附加条款。