商业影响力
首要影响力
李家祥 国航关键词“赚钱”
文•本刊记者 朱雪尘
日期：
2006-10-29
浏览次数：
1784
关于盈利：如何才能做到盈利？李家祥觉得重要的原因便是从实际出发，找到共同的需求。
关于沟通：在国航总共有1000多位机长，李家祥知道三分之一有代表性的老机长的手机、家庭住址和家庭电话。
新加坡机场，一行人匆匆走下飞机，径直开车驶向离机场最近的酒店，中、德两大航空公司一场三年未果的谈判，在未来的三天里会有什么结果，在谈判双方每个人心中都是一个未知数。
可令所有人都没有想到的是，这场旷日持久的谈判，会在两个小时内发生逆转，德方的26点异议，全部取消，合作继续履行。而改变局面的人，就是李家祥。
这位中国国际航空股份有限公司的董事长，曾经的空军少将，在接受《英才》记者的采访过程中，一直围绕着“赚钱”二字，为我们细心剖析国航“商道”。
2005年是中国航空业的“灾”年，石油涨价带来航空成本的增加，并不亚于“非典”造成的危害。据业内人士透露，2005年，航空业盈利者少之又少，但国航这头中国航空业的大象，却长袖善舞，有20几亿的盈利规模。这不能不触动媒体的兴奋点，我们想知道国航这头大象如何舞得如此轻松？
发现共同的需求
两个小时搞定三年未果的谈判
“企业不以赚钱为目的，那就不是企业了。” 虽是军人出身，但转身企业之后，李家祥却把盈利看作企业生存的根本。
那么如何才能做到盈利？对于这个简单又不简单的问题，李家祥觉得重要的原因便是从实际出发，找到共同的需求。李家祥曾经在两三个小时内，解决了两三年悬而未决的谈判。
改革开放之初的1989年，鉴于中国航空业发展的需要，国航与德国汉莎航空公司合资组建了一家飞机修理厂，第一期合资协议到2004年期满，共计15年。而对于是否要续签第二期合作协议，双方自2002年下半年开始谈判，但至2004年3月一直未有结果。德方指出与中方26个分歧点，归其根本在于：15年前的合约，因当时中国航空业较为落后，故所列权益向德方做出很多让步。但在2004年，国航的生产能力、技术能力、管理能力都发生了重大的改变，如果按照15年前的条件进行合资，则会丧失很多利益。
在谈判陷入僵局之后，双方都做好了清盘的准备，而应德方要求，在第三地新加坡举行了最高层面的会晤，李家祥与德国汉莎航空公司的首席代表劳尔，进行了最后一轮的磋商。
这并非单纯的生意场上的谈判，此行李家祥并不轻松。当时的德国总理施罗德，为推动这个项目，在来华访问中专门参观了这家合资的飞机修理厂，隐含的目的便是希望能促成此事。而中国外交部、商务部三次发来传真询问此事进行到何种程度。
从规模上，这不仅是中国最大的飞机修理厂，也是亚洲最大的飞机修理厂；不仅修理中国的飞机，而且修理过全世界40多个国家的飞机。去年，仅美国又有50架飞机来此修理。显然，无论从政治角度，还是经济角度，如果合资失败，对国航以及李家祥本人都是一大风险。
但是，李家祥却没有把26条分歧作为谈判的重点。
在与德国汉莎首席代表劳尔的首次会面上，李家祥首先从整体上对合作15年进行了全方位的阐述，话语中暗示对方：15年来，中国和德国都发生了很大的变化，即使不按照15年前的标准来谈，合资对双方依然有利，公司依然会赚钱。但是，如果依然按照15年前的标准，对中国的员工、公司是有很大伤害的。
“攻心为上，不战而屈人之兵”是兵法的最上乘境界，李家祥在生意场上，潜移默化地运用了心理战术，他明确地告诉德方：“即使你按照我的方式来做，依然能赚到很多钱”，只不过方式有了改变。
李家祥说完，便提出双方休息40分钟，目的便是让德方对中方的意见有充分的理解时间。随后，中方代表在咖啡厅谈笑风生，而据汇报，德方却在房间内大声争吵起来。李家祥笑了：“吵起来好，这说明我讲那些话起作用了，德方内部有了分歧。”
大约1小时之后，德方代表从房间里出来，开始第二次会谈，德方常务副总便发言，主动将26个分歧点，撤销23个分歧点，但剩下的3个分歧点不能撤销。第一，新合资25年，总经理每一任期5年，德方要当第一期总经理，其中含义便是德方任三期总经理，中方任两期；第二，当年土地使用免税，现在使用依然要免税，如果不能免税，则费用由中方承担；第三，对于员工福利，德方提出25年包干，共计3.4亿元，因为德方搞不清楚中国经常变化的福利制度。
对此，李家祥谈了三点看法，第一，关于总经理谁当的问题，目的是什么？肯定是挣钱。那么我们先不说中德谁先当，我们把原则定为，谁当的好谁当，谁挣钱多谁当。那么，在历任七个总经理中，谁挣钱多，谁就当。或者我们可以招聘，何必你当我当，只要能赚钱就行。其实，李家祥早已对此调查清楚，此前一位中方总经理赚钱最多。对此，德方表示认同，并开怀大笑，说：“看来你早有准备。”
第二，对于土地使用免税问题。李家祥解释说：国家政策并不针对此合资项目，而是所有合资企业用地都要交税，从国航小利益来说，希望免税，但国家没法免除。那么如果都让国航承担，作为合资企业并不合理，但可以按股份比例承担，国航占股60%，我承担60%。说到这儿，德方也无话可说，只好表示同意。
第三，关于福利问题，李家祥先从德国说起，德国也是法治国家，法律上也有完善的福利制度，那么从德国法律角度上来说，没有说可以拿出一部分钱来把所有福利制度都解决的先例，这不符合实际，所以还要随着政策变化而变化。我们按照法律办理，这是公平的。法律对所有合资企业，不针对德国企业，所以不存在一个吃亏占便宜的问题。对此，德方表示认同。
“对于国航这种大型企业，我觉得商务谈判首先要知道大原则是什么，然后根据这个原则，把理念变成一个可操作性的方案。”喜读史书的李家祥，在办公室的书架上摆着一套《资治通鉴》，他最欣赏中国古代智圣诸葛亮。李家祥所看重的并非诸葛亮一个个奇异诡谲的计谋，而是他隆中对三分天下的宏图大略。
少花钱多挣钱
精确计算每公斤的成本
李家祥出生在山东枣庄，这里曾是抗日游击队战斗过的地方，这种由中国人发明的打法，对李家祥影响深刻。而游击队超强的适应力，也成为李家祥管理国航的核心竞争力。
面对风云变幻的民用航空市场，如何保证盈利可谓难上加难，MBA的报表分析学，似乎只能告诉你过去发生的事情，但如果要考虑将来，则需要更全面的宏观分析。
2006年，民航总局下达文件，针对目前供大于求，机票竞相打折，航空公司亏损严重的情况，抑制运力增长过快的势头。而国航早在三年前就已经预料到今天的情况。
如果对比飞机数量增长幅度及旅客需求增长，就会发现一个很大的矛盾，便是运力的增长远远快于旅客需求的增长。仅去年，全国民航总共购买飞机163架，相当于几乎重新购置了一个国航。这个矛盾累计下来，势必会出现了今天的情况。而国航从三年前，便开始了自身的宏观调控，严格控制飞机购买，适度增长运力。
同时，国航还做好了退出机制的准备，采用国际上通行的租赁方式，防止突然间运力增长过剩的情况出现。国航把这归结为：“少花钱，多挣钱。”
“我们的预测不能说100%的准确，但是只要大方向对头，那么商机就抓住了，风险就化小了。”李家祥不仅看重“大方向”的战略层面，同时也关注细节，“适应变化的关键点在什么地方呢？关键是依据市场反应。”
国航曾在头等舱和公务舱的饮食上配备生鱼片这类高档餐食，但是后来发现国内航线的旅客对此并不感兴趣，同时生鱼片不仅价格高，而且又不好保鲜。于是，国航便及时改变策略，根据不同航线把生鱼片变为可口的小吃、地方风味点心，适应不同地方的旅客。
除了餐食品种的变化之外，在量的配给上国航经过详细的市场调查，也作了改变。以前，一架飞机最多配备过125%的饮食，多出实际配给量的四分之一，但实际调查后发现，许多旅客，特别是国内短途飞行中至少有5%的旅客是不吃饭的，根据这个调查，国航做了及时的调整，一架飞机配给95%的餐食。同时，飞机配备一些轻便、保质期长的食品，适应应急需要。同时在餐食不足的情况下，对客人进行现金补偿。根据计算，每一公斤重量，每小时的飞行耗油是0.0372加仑，而减少机带食物则节省了大量的成本。
同样的计算被用于航空读物上，以往每个座位都配备大量的报纸、杂志，这些同样要增加飞机的重量，对此，国航除了在杂志品种竞标之外，也把按座位配给报纸、杂志变为限制总数，按需求发放。
这种按照需求不断适应变化的能力，已经成为国航员工的共识。而这也是李家祥来到国航后，最大的变化之一。“我就要教育各个航线的负责人，都学会实事求是地去发现需求，适应变化。”同样，国航对于细节的苛求，也体现在人员的激励与考核机制中。
用人之道
知道300多个机长每人的电话
一位国航的员工给《英才》记者讲了这样一个故事：美国的阿拉斯加，由于人烟稀少，一位国航的飞行员在湖边散步时，被熊咬伤了。很快李家祥就从机长处知道了消息，并马上转告飞行总队和医疗部门妥善处理此事。北京总部的人很惊奇：李总怎么能这么快就知道消息？
在国航总共有1000多位机长，李家祥知道三分之一有代表性的老机长的手机、家庭住址和家庭电话。这300多位机长，虽然很多李家祥都没有亲自见过面，但大都可直呼其名。而这便成为一条直达的信息沟通通道，让李家祥能与第一线同时知道各种重大消息。
“这同时也是给一线的干部一种警示，因此他们必须要比我更快更全面地了解事情的状况。”李家祥在每年春节的时候，常常会拨通这些老机长的电话，问候新年，“这对于员工不仅是一种考核，更是一种激励。”
但是，掌握消息的李家祥却不轻易发出命令，“除非有特别紧急的情况，你不要作决策，告诉他们怎么办，因为这是一个体系，不然你就要越级指挥，容易产生紊乱，但信息一定要掌握。”深入一线，已经成为国航各级领导干部的必做功课。
李家祥告诉《英才》记者，国航选拔人才必须具备三个条件：“第一，有思路，要看业绩，同时要看有没有逻辑，因为，跟着有思路的领导，干事情不费劲；第二，有眼力，就是识人断事的能力，就像当初萧何发现韩信，必须要能发现人才，同时要会处理各种问题包括危机事件；第三，有基础，这不仅是说要有技能基础，包括知识的基础，素质的基础，作风的基础，更要有群众的基础。因为群众的基础是建立在其他基础之上的，把握住这条，其他的就不会有太大问题。”
但是，如果对于有人利用职权，收买群众作为利益的获得者呢？对此，李家祥说：“我分配给每个人的资源都相同，如果说收买也必须你自己通过能力获得‘收买’的资源。同样通过自己努力获得的资源，那就会得到群众的认可。”
曾经有一位二级公司的领导找到李家祥汇报工作，谈了十分钟，这位领导说得毫无新意，李家祥直接打断，告诉他：“等你有了新的东西再来找我。”
这位经理灰头土脸离开李家祥的办公室，回去经过调查研究，开动脑筋写了一份报告给李家祥，而这次里面的确有很多有创新的东西。于是，李家祥打电话给他，请他来谈一谈。“你有新东西，不要你来找我，我去找你。”李家祥说到这儿，开怀大笑。
作为军人，李家祥曾经讲过：“我可以一个月彻底改变一个班，三个月到半年改变一个排，半年到一年改变一个连，但改变一个团至少得两年。”而面对国航这个庞大的体系，从2002年任总裁以来，李家祥经历四年时间，把更多的精力放在了加强执行力上，也许有好的战略并不难，但执行战略和思路却不容易。
在李家祥的办公室里，正对着办公桌的是一套全国航线配置图，而这就如同当初李家祥在军队的军事地图一样，他要了然于胸。从打赢战争，到赚钱盈利，李家祥经历了两种身份的转变，也经历了两种硬指标的考核。
版权声明：未经《英才》杂志书面许可，对于《英才》杂志拥有版权和/其他知识产权的任何内容，任何人不得复制、转载、摘编、或在非北大商业评论网所属的服务器上做镜像或以其他任何方式进行使用。已向《英才》杂志授权使用作品的，应在授权范围内使用。