熬鹰学：企业家的必修课程

轻易地走到一起的两个人，也必然会轻易的分开，因为灵魂的对话没有进行，之间没有相互理解，也就没有信任。

企业家与职业经理人之间的分分合合，已经司空见惯，聚散之间的各种故事也层出不穷。从去年到今年，我们目睹了卡莉挥别惠普，李开复开赴Google，万明坚出走长虹，古永锵创业合一，李东生痛斩老臣。

难道这些顶级职业经理人真的是一群桀骜不驯的野鹰，永远都不会只站在一个猎人的肩膀上？

也有人说，那是因为这些老板不懂得“熬鹰”。一流的企业家一定要懂得如何驯服自己的职业经理人，这才是管理的精髓之道。

相鹰篇：办大事以找替手为第一

相鹰相的是鹰的器宇和灵性，而选择自己的职业经理人，企业家相的是其领导力和执行力。

熬鹰的第一步是相鹰。

鹰是野性、自由、高傲的一个种群，他们独来独往，凭借高超的捕猎技术，成为禽中之王。聪明的猎人深知，自己的射术再精，也不可能看到一里以外的猎物，所以他们会养鹰捕猎。

而鹰其实也在等待好猎人的挖掘。诸葛亮虽然闲卧隆中，但他绝不是一个不问世事的隐士，在寄情山水的同时也是心系天下。他在等待能把自己熬成鹰王的人。

曾国藩语曰：“办大事以找替手为第一。”知人善任几乎是成功企业家共同的素质。

相鹰相的是鹰的器宇和灵性，而选择自己的职业经理人，企业家相的是其领导力和执行力。

段永基是企业家里的相鹰专家，他相中的王志东、汪延、陈天桥、史玉柱以及最近的曹国伟个个都是独当一面的“鹰才”。

企业家是做战略的，他不必亲历亲为，而职业经理人就是执行战略的，他必须事必躬亲。鹰是用来捕猎的，而猎人是指挥者。

捕鹰篇：静静地等待捕猎的时机

相鹰依靠眼光，捕鹰却要等待时机。

相鹰依靠眼光，捕鹰却要等待时机。而这方面的高手以“华硕四虎”为经典。

1989年4月，时任宏碁资深工程师的童子贤、徐世昌、谢伟琦、廖敏雄集体出走，创立了一家名为华硕的公司。

华硕创立不久，在各种业务中开始与宏碁频频相遇，而当时执掌宏碁电脑业务的施崇棠正是“华硕四虎”的恩师。

作为华硕首任总经理的童子贤，很早就开始属意施崇棠。能把恩师挖到华硕成了四个人共同的愿望。可是作为宏碁的早期创业者，施崇棠是施振荣四大弟子中最睿智、能干的一个，1993年，已经全面掌管着宏碁的PC事业群。

“他几乎是不可能离开宏碁的”。然而童子贤依然没有放弃，静静地等待捕猎的时机。终于，在华硕成立五年之际，他成功地策反了施崇棠。猎到了这只堪称鹰王的顶级职业经理人。

1988年宏碁在台湾上市以后，如日中天，施振荣在面临如何把宏碁打造成国际现代大企业的挑战。经过再三思量，这位缺乏自信的IT教父作出了一个现在看来致命的错误选择：从跨国公司空降一批高管。

尽管空降兵中不乏当时在IBM公司已经做到最高层的华人高管，但创业文化和跨国公司文化根本无法在短时间内实现兼容，还由此错乱了原本的组织秩序和文化。

当创业子弟兵眼见自己创造出来的成果被外人控制，都感到压抑。于是一天到晚开会、协调和争吵。

而“不到最后关头不做取舍”的性格让施又迟迟不表态、出手制止这种混乱的局面。

终于，无法忍受这个“乌烟瘴气”的环境的施崇棠提出了离职。就在这期间，童子贤为首的“华硕四虎”几乎放弃所有的工作，只做一件事，就是全力恭请施崇棠加盟。

“我们四个人商定，轮番去老师家骚扰。每周我们四个人都会抽出一部分时间去老师家劝说。而且我们经常是相互督促，我好几次都是半夜了还赖在老师家不走。”

最终，在四个弟子的轮番“骚扰”之下，施崇棠于1994年君临华硕。

熬鹰篇：鹰人较量是意志的对决

鹰把式在熬鹰的同时也是熬自己，这是人鹰之间意志的对决。

野性、自由、高傲的鹰，是最难驯服的，那需要猎人非凡的意志、耐力和诚意。

鹰把式在熬鹰的同时也是熬自己，这是人鹰之间意志的对决，毅力的较量。猎人在消磨野鹰的霸气、戾气的同时，鹰也在观察猎人的忍耐力、包容力和意志力。在企业家与职业经理人之间更多的是耐心、火候与信任。

当李东生请来万明坚时，他把合作看得很简单，你把手机业务给我做上去，我给你奖金和股份。只看到利益的苟合，而忽视熬鹰里最关键的耐力，最终万明坚选择了出走。

因为李东生没有在意志上战胜自己的鹰。今年3月，万明坚择长虹而栖，站到了赵勇的肩膀上。

一流的企业家必须要有压倒自己的经理人的耐力和气势。

从吴士宏到谢安健，再到万明坚，李东生总是没有耐心去熬熟一只鹰，最终，当面对复杂的国际化乱局力不从心时，竟无一人能挺身而出，力挽危局。

段永基善相鹰，却不善熬鹰。至今他也没有熬出一个替手。他说，“我自己检讨，我们四通和联想比较起来就差在执行力上。”

而柳传志拿手的是熬鹰。他熬的两只鹰：杨元庆与郭为如今已经不可动摇地成为了联想产业下的两面旗帜。

柳传志熬鹰的本事在于耐力。他对自己看准的鹰保持了足够的耐心，允许其失败。2001年杨元庆开始掌印，即提出了3年规划，而3年后，规划失败的时候，柳传志依旧支持杨元庆，从而完成了收购IBM－PC业务的壮举。其熬鹰的耐心可见一斑。

熬鹰的火候是一门艺术。

熬短了，熬出来的鹰难以大用，也就前功尽弃；熬长了，鹰伤神、伤身、伤气，即使熬成了，也变得谨小慎微，失去了攻击力和创造力。

华为任正非在创业之初，同时熬了李一男、聂国良、郑宝用、孙亚芳等几只鹰，可熬了十几年仍然不放权。这一批“娃娃副总裁”们被任正非摸着脑袋长大，给他们高待遇，破格任用，可对他们的要求却是听话、忠心。

有人这样形容任正非，“它给人待遇，却从不给人独立操作企业的舞台和机会。”

如今，任正非熬的鹰，只有孙亚芳一人还留在华为，这个被描绘为“既聪慧、又干练”，对鹰主的“秉性、思想的领悟很深”的女高管，至今也是默默无闻，看不出任何骁勇冲天、一鸣惊人的气概。

熬鹰的火候在于松紧之间达到心灵的契合。

“他人即地狱”，两个高傲的灵魂如果要真正的走到一起，必然要经历一个从心理到认知，到行为、情绪磨合的斗争过程。没有任何企业家不和自己的职业经理人争吵。

信任的建立从来就不是一帆风顺的，而是要在对立中磨合。心灵的撞击，意志的对决是必经阶段。

放鹰篇：熬鹰学的最高境界

对于企业家来说，放鹰就是放权，放手让鹰去捕猎。

鹰熬熟了，猎人就可以尽享放鹰的惬意。

对于企业家来说，放鹰就是放权，放手让鹰去捕猎。

一位管理着数亿资产的企业家，一年四季有100多天在外面打高尔夫球、爬山、旅游，还有100多天在国外学习考察，真正在企业上班的时间很少，而企业运转得依旧良好。他的秘诀就是把最优秀的人才集纳起来，搭成优秀团队，然后放手让他们去干。

放鹰是熬鹰学的最高境界。

而如果不懂放鹰，鹰主反受其害，被鹰啄了眼睛的也大有人在。

赵勇当年是倪润峰钦定的接班人，却因为不肯放手，不懂得放鹰而最终逼走了他。几年之后，当自己被迫离开长虹的时候，发现赵勇杀了回马枪，成为了长虹的新任掌门。而赵勇上台后的第一招就是起诉APEX，公布170亿美元的巨亏，让黯然“荣退”的老倪尴尬不已。

收放之间其实暗含着驭人激励的深刻道理。精明的猎人会选择臂上雄鹰最压抑的时候放它出去，而这时的鹰已经蓄满了力量，每一次出手都是迅捷无比，无往不利。

相比之下，柳传志的放鹰火候总是恰到好处。2001年4月，柳传志将37岁的“雏鹰”杨元庆一举擢拔为联想集团总裁兼CEO。3年后，出手并购全球霸主IBM的PC业务，成了这只雏鹰对猎人最好的回报。

中兴老帅侯为贵现在的日子潇洒自在。他熬熟的少帅殷一民，在中兴海外业务拓展中攻城略地，战果累累。

企业要进化，熬鹰学成了一门必修课程。

（配料）职业经理人的变动

2005－2006年部分高管人事变动一览

（按姓氏拼音排序）