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2005年并购湘火炬，曾令谭旭光名声大噪，也令人们一度看好潍柴动力的发展战略，然而随着事态发展，潍柴动力管理层与大股东中国重汽之间的恩恩怨怨却令2006年初的潍柴动力举步维艰。
潍柴动力置身控制权拉锯战
谭旭光：“谁也和我无法比”
图·本刊记者 梁海松
当选央视2005年度经济人物后的谭旭光并不轻松。
2006年1月6日、10日，潍柴动力（2338.HK）接连发布公告，称股价及成交量有不寻常波动。
而在1月13日，中金分析师发布的题为《潍柴很有可能将失去其最大客户》的报告，令潍柴动力在一天之内5.28亿港元的市值灰飞烟灭。文中预计2006年潍柴可能会失去它的最大客户中国重汽（000951.SZ），因此“将潍柴2005年及2006年的发动机销量预测分别下调2％及18％”。
1月18日，潍柴动力发布的复牌公告中坦陈：“截至本公告日，本公司尚未收到中国重汽集团二零零六年一月份的订单。本公司谨此澄清，本公司从未宣布或表示将会停止向中国重汽集团供应产品，也从未在接到中国重汽集团订单的情况下停止向其供应产品。本公司一直积极寻找时机，与中国重汽商讨中国重汽集团二零零六年的全年具体订单事宜。但截至本公告日，仍未得到中国重汽方面的积极回应。”
同时，从公告的字里行间可以看出：潍柴动力从中国重汽手中购买杭州发动机厂（以下简称杭发厂）一事也几乎宣告失败，因为文中提及：“一旦框架协议未能完成，本公司相信可获退回本公司根据框架协议已支付的按金人民币8000万元。”
1月20日，潍柴动力再次发布股价及成交量不寻常波动公告……
所有这些，潍柴动力董事长谭旭光似乎早已料到。1月7日，虽然谭旭光颈部落枕，行动不便，却依然应约接受了《英才》杂志的专访，而理由是他很看重“诚信”二字。
2005年并购湘火炬，曾令谭旭光名声大噪，也令人们一度看好潍柴动力的发展战略，然而随着事态发展，潍柴动力管理层与大股东中国重汽之间的恩恩怨怨却令2006年初的潍柴动力举步维艰。
做整车的中国重汽想要向发动机及整车配件市场延伸，而做发动机的潍柴动力也希望向整车组装及配件发展，一条产业链的两个环节，都要衍生出两个“闭环”产业链，谁也容不下谁，冲突在所难免。
在一场控制与反控制的较量中，原来的朋友变成了对手，而在还未收场的故事中，结局如何虽无人知晓，但“和气生财”或许更代表各方的实际利益。
收购湘火炬结怨
对于潍柴与中国重汽的矛盾，外界普遍认为是由于并购杭发厂所致，事实是否如此，却令人斟酌。
杭发厂始建于1958年，隶属中国重汽集团，目前主要产品为斯太尔系列柴油发动机，与同属中国重汽旗下的潍柴厂形成了南北呼应的发动机战略格局。
2004年，潍柴厂到香港上市，重汽向香港联交所承诺，将杭发厂交由潍柴厂委托经营管理。重汽同时承诺，不再生产杭发厂生产的同一类型发动机。
2005年2月，潍柴动力向中国重汽支付8000万元定金，要求独家收购中国重汽旗下的杭发厂，有效期至2005年12月31日。
至此可以认为，在最大股东中国重汽的保证之下，潍柴动力才能得以在香港顺利上市。同时中国重汽宣布杭发厂不再生产同一类型发动机，也是为了保证其作为潍柴最大股东的利益。可以说，在当时的情况下，潍柴并购杭发厂对双方都是有益无害。
然而，问题就出在对于湘火炬的并购。
采访中，谭旭光告诉记者，潍柴最为看重的是湘火炬的变速箱环节。但是无法否认的是，湘火炬同时拥有陕西重汽51%的股份，这是湘火炬最为优质的资产，潍柴希望进军整车领域意图明显。
作为最大股东的中国重汽岂能不知自己身处危险之中：如果潍柴与陕西重汽结成联盟，其老大的位子将受到最大的冲击。因此在并购湘火炬一事上，中国重汽当初向潍柴提出由重汽并购湘火炬，而在潍柴的一再坚持下，中国重汽作为大股东才同意由潍柴出面并购湘火炬。
本来在湘火炬一事上，双方已有猜忌，而随后又传出，潍柴停止向中国重汽供应发动机的传闻。中国重汽本来已经如坐针毡，而且其还希望今年在香港上市，那么选择取消与潍柴的杭发厂交易，似是必然选择。
潍柴动力左右为难
新格局之下，谭旭光的战略部署是最终形成以发动机为核心的“闭环”产业链，而这不仅仅指中国市场，谭旭光剑峰所指意在国际市场。
潍柴最大危险却在于：多年老客户陕西重汽却与其国际市场老对手康明斯要成立合资的发动机厂。
有报道说，康明斯公司已经与陕西重汽谈判3年有余，因此潍柴方面对此不可能并不知晓。而潍柴并购湘火炬很可能是想抢先一步控制陕西重汽，以稳定其市场，最终完成其产业布局。
然而，康明斯在得知潍柴收购湘火炬后，也意识到如果不果断决定是否与陕汽合作，那么市场份额将进一步失陷。
有媒体报道，康明斯发动机项目一直被看做是陕西省的重点项目。在得到省政府的支持之后，即使是控股股东的湘火炬发言权也是微乎其微。
有信息显示，康明斯与陕汽向国家相关部门进行申报审批，新工厂的生产准备将于2006年初开始投入建设，投产预期在2006年下半年。
陕汽人士对媒体说，一旦斯太尔重卡换代之后，潍柴将失去对陕汽配套的优势。康明斯项目的启动，无疑会对潍柴产生较大威胁。
对于此事，谭透露与陕西重汽方面沟通的很好。
不久前，也有媒体报道，潍柴和康明斯似乎有携手的可能。对于新建发动机厂所生产的发动机，双方商定主要会以潍柴较为弱势的欧4发动机为主。而正好弥补其不足。如果报道可靠，那么谭旭光可以解除心头一大疾患。
在中国重汽方面，中金国际的分析文章指出：与潍柴关系恶化后，发动机供应将不成为问题。杭发厂将取代潍柴动力成为中国重汽的发动机供应商。目前杭发厂具有年供5万台发动机的能力，完全能够满足上市公司的整车配套需求。此外，从去年12月开始，中国重汽已经开始使用杭发发动机，并未对产品形象及销售造成任何负面影响，12月销售环比增长约25%。
潍柴动力的公告中称：“2006年意向订单已经超过2005年。”中期报告一出便会有答案。如何同中国重汽处理好关系，同时争取更多的订单，或许是潍柴下一步的重要任务。
行业整合一损俱损？
在与谭旭光的对话中，《英才》记者感到一个山东人的直爽。他自己也说：很多时候说话很直，一般人开始不好接受。
一位行业分析师告诉记者：中国重型卡车出口虽然迅猛发展，但是单从每一环节来讲，都不足与世界同行业领先者较量，只不过是较低的成本弥补了竞争力的不足。
而谭旭光在采访中也承认，潍柴进军国际道路并不平坦，在管理上、技术上都存在问题。特别是欧洲很多国家都在推进欧4标准，以此为门槛限制技术落后国家的汽车进入其市场。因此中国则不应该这么早就实行更新标准，以保护民族产业。
同样，按照谭旭光的理想，做独立的发动机制造厂，也存在高度的风险，如果过分依赖发动机一项业务，那么市场风险很大。所以向上下游延伸则是一个好的选择，但触动了其合作伙伴的利益不足为取。
可是，按照中国重汽的设想，仅仅依靠自己一家企业，就养活一个发动机厂，同时保证技术不断更新，跟上国际水平，作为缓兵之计尚可，长远发展也不见得那么现实。谭旭光告诉记者：“因为中国市场的规则，或者说游戏规则不规范，恶性竞争造成极低的利润，他要想通过发动机工厂的利润转移支撑竞争，这个企业就完蛋了，所以我们的定位是清晰的。”
“我心目中没有难和不难的概念，只要善于沟通，想办法沟通，就没有解决不了的问题，而往往我们中国文化是不善于沟通，不想办法去沟通，都觉得自己很厉害，自己是老大，所以就往往出现了不可调和的矛盾。”
“这时候才能看出水平”
《英才》：你接连并购杭州发动机、湘火炬，整合是你现在的主要任务吗？
谭旭光：对。
《英才》：资本市场现在有很多传言，你是出于怎样一个考虑？
谭旭光：资本市场的传言只是传言，我从来没有出来发表过意见，我从来不会受影响，完全是按照自己的思路。
《英才》：你当时的思路是什么呢?
谭旭光：我当时的思路就是干成的这个结果。
《英才》：你以后的想法是什么？
谭旭光：就是在产业链上尽可能地形成一个闭环的整合，最重要我们还是要把发动机做强做大。
《英才》：核心还是在发动机？
谭旭光：对。现在我可以负责任地告诉你，在中国市场谁也无法和潍柴比。
《英才》：发动机占有率很高是不是也有风险？
谭旭光：因为如果单一市场占有率过高，一旦这个市场发生变化的时候，就会给我们带来风险。
《英才》：你怎么防范这个风险？
谭旭光：我已经防范了，多元化经营，多元化市场，我们工程机械达到76％，在客车方面达到20％，多元化的配套。
《英才》：宏观调控对你们影响大吗？
谭旭光：我觉得宏观调控应该进一步加大，只有整合中才能显示出实力来。
《英才》：这也是一个机会？
谭旭光：这个时候才能看出水平，好的时候看不出水平。
“搞不成就是没能力”
《英才》：有传言说你停止向中国重汽供应发动机，这会影响你的市场占有率吗？
谭旭光：不知道这个信息从哪来的，我不知道。
《英才》：其实我们不是想炒这个小信息，就是想通过这个知道你的战略思路。
谭旭光：在中国目前来讲，任何一个重型卡车的企业集团都养活不了一个发动机厂，如果谁走这个路，谁就会走向灭亡，因为发动机需要大量的资金投入，去实现它的技术提升。
《英才》：为什么呢？
谭旭光：一汽重卡下降，他的发动机公司带来了严重的亏损。但是中国重汽一年只卖1500台的时候，我仍然卖得很好，为什么？我还有其他企业，工程机械、客车、发电设备，这就是我们的战略。但是，如果中国重汽现在想养发动机，他是养不活的，只能增加它的困难。
《英才》：并购湘火炬之后，整合有没有难度呢？
谭旭光：所有事情都有难度，都有风险，搞成了就是有能力，搞不成就是没能力。
“现在很多事情要和董事会沟通”
《英才》：在你平时这么繁忙的工作中，有多少是静下来思考的时候？
谭旭光：企业大了，不像一个小船随时可以调整，企业越大，在战略上越困难。一旦发生战略上错误的时候，调转方向是非常艰难的。
《英才》：你怎么保证你的战略正确？
谭旭光：通过治理结构实现自己战略决策的正确性，特别是上市以后规范运作，不像过去当厂长，一句话就决策，现在很多事情要和董事会沟通，通过战略委员会决策。
《英才》：你怎么处理和董事会的关系呢？
谭旭光：我觉得这个事情不难，首先应该是和公司大多数股东建立起一致性的目标，第二，对于经营者和“一把手”重要的是：建立股东和管理层之间有效的沟通机制。第三，就是在整个决策形成以后，建立起有效的执行文化，没有一个执行的文化是不可能实现你的目标。
《英才》：比如和重汽的沟通方面能说吗？
谭旭光：任何沟通都是单一的，我觉得其实这些大国有企业核心的问题，就是如何认识市场，如何按照市场游戏规则做事，这个是比较重要的。
“我从来没有被别人主宰过”
《英才》：现在在你的战略抱负里，是不是有束手束脚的感觉？
谭旭光：我没有，我从来没有被别人主宰过，走到今天都是我想这样走，就这样走下来，当然在干的过程中也会跟大家发生一些冲突，这个很正常。
《英才》：从刚才谈话中，我觉得你可能属于一个比较强势的领导。
谭旭光：应该是这样，但是强势的领导也要讲法律，也要讲游戏规则。
《英才》：有没有对下属拍案？
谭旭光：极端的时候也会有一些，特别是企业发展速度非常快的时候，自己感觉有很多压力，包括团队的整体都不会完全按照你的意志做事。你要允许自己的部下能够犯错误，而且在犯这种错误中，他能够纠正，他才有进步的机会，这是一个非常重要的转换。同时，不犯错误的员工永远不会有进步。
《英才》：如果在高层里面和你很近的人误会你，你怎么解决？
谭旭光：凭我的人格，凭我的性格，或者是做事的方式，都不会产生很大的误会。
《英才》：能具体一些吗？
谭旭光：过去是国家派我来干，目标可能对，但具体实践过程中不一定正确。但是，进入资本市场以后，多元化混合性的股东结构，代表了不同利益成分的股东，我们在沟通上要更加完善一些。
《英才》：在并购湘火炬这件事情上，和他们沟通中怎么样？
谭旭光：这次并购没做很大的沟通，所有的股东都表示赞同，而且是我上市以后惟一的高度一致，就是包括中国重汽，他们派出的董事也没有反对，他们当时主要是希望重汽去拿。
《英才》：你怎么和地方政府沟通呢？
谭旭光：我和各个地区的厂商都是市场行为，不存在和当地政府沟通，没有什么沟通的，只是一些产权关系的时候需要和当地政府沟通。
《英才》：你觉得在各种各样的关系沟通里面，哪种沟通最难？
谭旭光：在我心目中没有难和不难的概念，只要善于沟通，想办法沟通，就没有解决不了的问题。而往往我们中国文化是不善于沟通，不想办法去沟通，都觉得自己很厉害，自己是老大，所以就往往出现了不可调和的矛盾。
采访手记
一个山东老总的性情
第一次见到谭旭光是在北大讲坛，他个子不高，很胖，上了台能给人一种稳健的感觉。
那次演讲给人留下了很深的印象，特别是讲到潍柴在最困难的时刻，他跑到银行，苦苦哀求行长贷款，给全厂老少发三个月来第一次的工资时，全场的北大学子被这段创业故事所感染。
再见到谭旭光，是在昆仑饭店顶层。他显然身体有些不适，但他说，既然我答应了你们的采访，便会信守承诺。
在采访中，谭旭光不愿再谈旧事，他说：“过去的事情，很多都说过，不必再谈，你想问什么就问吧。”
谭旭光精通音律，喜欢二胡，而在担任潍柴老总以后，便很少再触摸琴弦。在他看来，一个国企的领导不好当，很多事情都是无法说清楚的，无法按照意愿行事。而说到激动处，虽有小恙，却也毫无顾忌，拍案陈词。
而在问到敏感之处，谭旭光有些不便作答，却也不像很多圆滑之人，转移话题，而是当面拒绝。在连续触及敏感话题之后，谭旭光甚至要求结束采访。山东人耿直的性格暴露无遗。
对于下属，谭自己承认，也有拍案暴怒之时，但很多是因为该办好而没有办好的事情，恨铁不成钢。而在出现问题之时，谭旭光却首先自己承担责任，把责任揽在自己身上。
谭旭光说自己的这种性格，别人很难接受，这是他性格使然。可是时间长了，磨合好了以后，大家会喜欢上他这种性格。
在公司，谭旭光最反对搞公司政治，谭旭光说他要让下属清楚地知道自己想什么，他最怕“团队不知道老板在想什么？”而这种直白的表达，会让手下清楚自己应该做什么，不应该做什么，做什么就会被炒掉。
谭旭光，一个山东的国企老总。