家族企业管理模式（一）引进型
于在青：人才匮乏累死老大
“人才匮乏，累死老大！需要引进职业经理人，但职业经理人却又在伤口上撒了一把盐！”江苏琼花集团董事长于在青这几年一直为人才的问题心力交瘁。
在江苏，于在青素有“求贤若渴”的美名，每年都要大规模招聘人才，可大多数找来的人才又在长时间得不到信任、找不好角色定位之后离他而去，流失率高达90%左右！
原集团总经理顾宏言即是一个例子。1989年，时任河海大学成人教育处处长及校办产业处处长的顾宏言被派到江苏邗江县挂职锻炼。他上任主要做的事情之一，就是实行政策倾斜、大力扶植当地有希望的民营企业。这其中就有琼花集团。1992年，顾宏言返回河海大学担任工商管理学院书记。1998年，在于在青的力邀下辞职下海，被琼花集团聘为总经理。
但两年过去后，顾宏言却辞去了总经理的职务。他说，“我对公司内部复杂程度的估计远远不足，早先做的心理准备远远不够。我的思维方式理论色彩浓厚，很多举措很容易受到来自企业中‘老人’的排斥。”
有人猜测，于在青其实一直在等待自己的儿子于锡永成熟后把自己的位置交给他。26岁的于锡永刚从河海大学计算机系毕业。在旁人看来，于锡永缺少他父亲的那股子决断劲儿。这个年轻人似乎更痴迷于他所学的专业。他可以跟公司的技术人员泡在办公室里连续两天两夜摆弄电脑，但绝不会主动甚至被动地去学习如何看懂一份财务报表。
尽管离自己的期望差得远，于在青还是很重视对儿子的培养。于锡永毕业刚一年，就已经在公司很多基层岗位上干过，但收效并不明显。不过这个年轻人逐渐体会到父亲的良苦用心，也明白将来有可能要接过父亲10余年闯荡下的这份基业。按于在青的计划，儿子在基层走一圈后，他会给儿子安排一个具体的职位。
于在青仍然在寻觅，他表示：“我希望在竞争机制下，谁能干谁上！当然，在同样条件下，我的儿子可以享有优先权！”
家族企业管理模式（二）租用型
高天乐：把企业租给别人去做
浙江天正集团董事长高天乐对裁人有着独特的一招：企业就像一艘轮船在河里开，停一个码头就要上去几个，但绝不会是一次开掉一批人。
与众多的温州老板一样，高天乐白手起家，用14年时间把一个只有5万元8名员工的小小作坊，做成一个产值达46.5亿元的以工业电器为主导产品的大型企业。然而高天乐又与大部分的温州老板不一样，他本科毕业后当了7年的中学老师，他是温州老板中为数不多的“知识分子”。在此后的企业经营与管理上，高天乐不止一次地显示了自己的与众不同。
高天乐用两年时间联合了同是经营低压电器的7家颇具实力的企业，共同组建了天正集团公司，第一次打破了温州企业传统的家族制模式。1997年1月，天正集团开始接受管理层和骨干人员参股，在不到两个月的时间里，集团所有管理人员都成了天正集团公司的股东，募集到的资金超过2000万元。
只是谁也没想到，“上岸”的第一个人便是他的父亲，接下来的都是天正的开国元老也是他的亲戚。2003年3月16日，天正集团在雁荡山召开全体股东大会，对最早参股的两名董事进行职务调整，以一句“让50岁以上者离开”，把自己的父亲和亲戚从公司管理层的座椅上“请了下来”，以实现他“现代化企业代替家族经营管理”的梦想。
高天乐说，“手是铁的，但一定要让人看到我们下手时是柔软的。这就是管理中说的带着天鹅绒手套的铁手。企业需要换血，不是全部换，而是要各个击破。当时我发动大家一起来学习，鼓励大家要做企业的助动器，而不是障碍物。”
高天乐能耐在于精通作为企业领导的技巧与艺术。他懂得要把你踢出去的时候还站在门口给你鞠躬，然后笑着说您慢走；也懂得笼络人心，给你钱给你权给你车给你房。在温州这个人才缺乏的地方，天正却养着一大批MBA、硕士和博士。每年，高天乐花费在员工培训和深造上的费用高达500万元，目前集团有7名中层骨干就读于中欧国际工商学院，一个人的费用就高达23.8万元，全由集团支付。
高天乐喜欢把事情交给别人去做，“温州人总是担心别人会偷我们的钱，但是我相信别人完全有可能会做得比我们更出色。对于领导者来说，我们自己也要腾出精力来学习、交流、获取信息，开阔自己的视野。我要把合适的人安置在合适的岗位上，定好每一年的指标然后充分授权，也就是委托经营，把企业租给别人去做，7个事业部租给７个人做，一年下来我来收租，大家分红。”
家族企业管理模式（三）传递型
盛军海：“接力棒”成功传递
浙江奉化是中国近代服装的发祥地之一，是“红帮”裁缝的故乡。1984年，老一辈的“红帮”传人纷纷告老还乡叶落归根，他们决定承袭“红帮”裁缝的传统，在奉化的江口镇创办一个服装厂。盛家村的盛军海成为最终人选。
这只是一个拥有几十个工人，2万元资金的小型加工厂。而建厂后，第一件事就是聘请“红帮”第三代传人余元芳等老师傅担任高级技术顾问。当时，盛军海的工资是28元一个月，而请师傅的月薪却是1000元。正是这些老师傅教授了“红帮”裁缝的绝技，把这个刚刚起步的小厂一下子拉入了品牌制造和规范化经营的轨道上来。
创业是艰难的。其主要业务是为上海一些著名服饰公司做服装的来料加工。到了1986年下半年，第一次西服热开始降温，这样一来至少有三分之二的业务得靠自己解决。盛军海经过深思熟虑之后，决定走自己的路，推出了“罗蒙”商标。
1998年7月，罗蒙最高领导实现了新老交替，由年仅28岁的盛静生担任公司总裁。其实对于服装业，盛静生在出任罗蒙总裁之前，就可以称之为“老兵”了。18岁高中毕业后，便在当时的罗蒙西服厂边工作边学习，20岁时当上厂里的经营科长，25岁担任以生产服装机械为主的三盛集团董事长兼总经理。由于有这么一段“历史”，接掌罗蒙帅印自然是顺理成章的事情。经营罗蒙，盛静生实施了一整套行之有效的管理方略：
招数之一：实行改制与革新。盛静生就把镇办工厂改制为股份制企业，将十余家核心企业紧密联合在一起。
招数之二：实施“圈点”战略。盛静生大刀阔斧地砍掉了6个年销售额不到200万元的分公司，让大公司兼并，并实施每年10％淘汰率竞争机制。
招数之三：实施“品牌”战略。盛静生认为，一个品牌其实就是传统、文化、时尚的三位一体，为此启动了“名牌＋名设计师”工程、“名牌＋明星”工程、“文化孕育品牌”工程。
家族企业管理模式（四）整合型
徐文荣：人才不问出处
文·本刊记者 长弓
尽管徐文荣希望用“乡镇企业”这个词迷惑所有的人，但还是改变不了他是横店集团实际控制人的事实。横店集团是徐文荣从1975年创办的一个小丝厂起家的，但一直到成为中国最大的乡镇企业之一，也没有明确产权。当地政府曾希望对横店进行改制并给徐文荣10%的股份，但遭到徐的反对。
最值得徐文荣标榜的，横店有一支“又红又专”的干部队伍。徐文荣用人不拘一格，不重学历、职称、年龄、性别，不求全责备，甚至不重既有的表现和业绩。徐文荣对各类人才有着永不满足的渴求。有一回，他找到东阳市委书记，要他“支援几个干部”，市委书记对来机关“挖墙脚”的徐文荣开了绿灯。不久，包括市委、市政府各部门的30几个机关干部一齐下海到了横店。
在人本经营观念指导下，徐文荣不光“挖”人，更系统地提出了“请、买、租、纳、育”5字人才方针，后来又制定“求三高、给三高”政策，即求高学历、高技术、高管理人才；给高工资、高奖金、高待遇。这种“孟尝君式”的海纳大度，吸引了各路人马纷纷前来加盟。
徐文荣对人才不问“出处”的海量，自然也就存在“鱼目”的风险。徐认为，横店集团实行的“求三高、给三高”的政策，实际是人本经营上高投入、高产出、高风险的思路。但总的看，成功的多，失败的少。徐文荣的人才观是：假如我引进10个高层次人才，有6个人正常工作，能发挥应有的水平；有2个人水平不行，发挥不了多大作用，只要不闯乱子就行；有2个人水平高、贡献大，起到了领头雁的作用，就是成功了。这样综合考察，还是正效应多。
徐文荣的二子一女都在横店集团内任职。2001年8月，徐文荣长子徐永安被正式任命为横店集团控股有限公司的总裁。其实，在横店集团资本运作的背后运筹帷幄的一直是徐永安，这已是整个集团公开的秘密。徐文荣也提出所有权和经营权的分离将是横店现代企业制度建设的一个重要内容，在徐文荣的一手操作和设计下所有者是徐文荣任会长的社团企业经济联合会，而经营者就是徐永安。