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刘一 8个月断翅法兰西

王 颖 日期: 2005-02-02 浏览次数: 885
  并购结果:新中基还没来得及消化,就自己产生反应,要吐出这块千辛万苦才得到的“肥肉”。
  这是一场连主角都没有预想到的结局。
  当新中基公司以700万欧元,取得法国普罗旺斯食品公司55%的控股股权,很多人都会认为,这只不过是董事长刘一主持的一场声势浩大的海外并购序曲。
  “新中基计划在今后3年内,继续收购兼并6—7家国外同类公司,使公司成为世界第一大番茄制品生产销售企业。”
  这样的豪言壮语,让大家对新中基的并购充满了期待。但当所有人都等待着序曲后的高潮,音符戛然而止。
  新疆上市企业新中基(000972)发布公告,审议通过了其控股子公司出让股权的议案。法国普罗旺斯食品有限公司55%的股权,在新中基的胃中打了个滚,还没来得及消化,就自己产生反应,要吐出这块千辛万苦才得到的“肥肉”。
  这一进一出,前后仅隔8个月。
  是因为普罗旺斯食品公司的价值被高估吗?普罗旺斯公司已有57年的经营历史,拥有14个知名注册商标及形象设计,其番茄制品在法国市场占有40%的份额。
  执掌着亚洲最大的番茄生产基地,刘一急欲打开海外市场。虽然其90%以上的番茄产品销往海外,但是由于国外进口商和汇率的影响,其价格受到较大的制约。普罗旺斯不仅能为其提供欧洲的直销网络和知名销售品牌,而且还在一定程度上避免了反倾销。
  但突如其来的变故,让新中基始料不及。
  一方面,受国家宏观调控和德隆资金链断的影响,融资环境变紧,新中基资金短缺;同时,收购普罗旺斯后,番茄酱产品的价格却一路下滑,番茄制品生产又受周期性影响,刘一不得不垫付大笔的原料采购及其他费用。
  另一方面,新中基遇到跨国整合的问题。由于最初的谈判是由湘财证券担当,新中基并未参与,收购后双方在文化、思维方式、管理理念等方面产生摩擦,1+1>2在短期内显然难以实现。
  吞食未果也就不足为奇了。
  
  专家提醒
  因为没有经历过
  口述·商务部跨国公司研究中心主任 王志乐/整理·本刊记者 王颖
  
  收购一般分为三个步骤,首先是吸纳资源。企业无论是国内并购,还是海外并购,都是为了取得一种资源,补充原有的资源。这里的资源可以是技术,也可以是自然资源,或者是市场。这个阶段主要面对资产评估的风险。
  第二步是整合资源,这是收购后最难的一点。
  并购一个企业有不同的层面。第一层面是硬件设施。20年前,国内的公司主要是从产品、技术、设备方面引进,这是较低层次的。第二层面是制度的引进。像治理结构、管理结构、激励机制等都属于这个层面。理念和文化则属于第三层面,也是最高层次的,但这一点在海外并购中却尤为突出。
  最后一步是创新更新。这三步中,每一步都存在着许多风险。
  新中基公司让中介机构做全权代表,去与国外的企业谈判。这种做法是不太明智的。因为只有并购方对并购对象、市场等,才有真正的了解。中介机构的专业性往往不如自己强;同时,也不能避免一些中介机构,以赚取中间费为目的,不顾并购的后果。
  当然,也有一些中介职业道德没有问题,海外并购的经验却不够。
  所以一般本土企业海外并购成功的,多数都有并购国内企业的经验。因为只有经历过,才能真正体会到并购的难点在哪里。只有预先对可能出现的风险,有一个心理准备,想到如果出现风险该如何控制,风险才不会成为真正的危险。
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