早在1984年，刚刚创业的任建新，就萌发了他的国际化雄心。当时，蓝星公司的看家技术被命名为“蓝五”，本来是由五种原料混配而成的，但任建新的解释却是“这预示着蓝星的业务遍及全世界。”
对于借款一万元起家，还在防空洞办公的小小蓝星，这无疑像一个“宇宙牌香烟”的笑谈，但事实的演进，证明了任建新是个能把口号变成现实的人。
1992年，蓝星与日本BC工业会社建立合资公司，1993年，蓝星与乌克兰给排水局建立合资公司，1994年，蓝星与美国西方环境集团在美国建立合资公司，同一年，在水处理领域，蓝星获得了澳大利亚联邦科学院的支持，由其免费提供技术、培训人员。还处在大西北偏隅一角的兰州小小蓝星公司，成为了兰州的一个外事活动中心，总有黑牌轿车（合资公司车牌）拉着不同国籍的老外进进出出，而任建新与其讨论的第一个话题是，我们可以共同来做中国市场，但要把我的人派出去，最新的技术和装备要放在合资公司。那时的任建新，已经把他起家的化学清洗技术转让给了300多家分公司，而他争夺高端市场的，则是高压水、空气、微生物这些国外已经广泛使用的更高效、环保和自动化的清洗技术。
任建新最早“走出去”的摸索，早为十多年后他的连续5起海外并购种下了基因：拿来先进的技术和管理，追求协同效应。
2007年，已经是中国化工集团掌门人的任建新，又一次面临着选择。蓝星是上市，还是引进战略投资者。最终选择后者，“通过引进战略投资者改变治理结构很重要！”任建新如是说。
关于黑石 “用足用好”
“黑石不仅仅是投入现金，更重要的是他给我们带来治理结构改变，我们期望其未来进一步加强对海外企业的并购和管理。”
任建新这条殊途同归的选择曾经在2007年的资本市场里引起轩然大波，也完成了国有企业非上市引进战投的破冰之旅，因为对方是美国最大的私募投资基金(PE)——黑石集团。
这是一笔6亿美元的合同，黑石用以购买蓝星20%的股份，这是黑石在华投资的第一单。
蓝星确定了找一个长期投资战略伙伴，在寻找过程中，看中了黑石，只不过刚开始的兴趣还是出于一个细节，黑石的英文名字是blackstone，蓝星的英文名称则是bluestar，二者都简写为BS，而两家公司都是1984年创立的。
进一步考量之后，蓝星发现黑石在和他们接触之前，已经成功的投资了几个大的化工企业，在国际化工领域是“专业的”，这无疑对蓝星渴望的国际化大有裨益。譬如收购化工企业塞拉尼斯，当时上市公司股价大约10美元，黑石买下来之后退市，经过两三年的运转，2006年上市以后公司股价一直上涨，2007年，黑石退出，这家公司的股价在40-50美元之间。
这是任建新想要的结果，企业治理改善，企业价值获得提升，而且完全符合国资委“国有资产保值增值”的要求。
“黑石在化工领域已经做了非常好的投资，也有非常好的职业经理人，如果我们能够跟他合作，那就意味着我这家公司有价值和成长性。”
2007年3月，是蓝星和黑石进入实质性谈判的阶段，黑石已经观察了蓝星一年，而蓝星在之前的成功海外并购，让黑石至少有了这样一个感觉：一、蓝星在中国的化工新材料领域已经处在高端，而且有很大规模；二、蓝星收购这几家公司的效果很好，都是能够形成全球领域内领先的，在中国未来市场成长具有很大的空间。
今年10月，黑石与蓝星完成交割。现在，任建新略带欣慰地对我们说：“蓝星与黑石达成协议一年多，我们没见过黑石的一分钱，但蓝星人自觉用合资公司的要求来约束自己，发生了天翻地覆的变化。不仅是财务指标，连许多人说话、做事的方法都变了。这就是体制变化的力量。我们一定要好好用用黑石。”这是他期望的目标。“黑石不仅仅是投入现金，更重要的是他给我们完善现代企业制度，包括推荐一些全球著名的公司，具有经验的生产管理人员，以及未来进一步加强对海外企业的并购、管理。”
关于海外并购 协同效应
任建新认为：“收购不仅得到技术，而且得到市场和人才，这就比单独买技术或者自己开发先进效应要大得多。”
在刚刚获批组建中国化工集团的时候，任建新就在想，如何形成自己的特色和优势？经过半年多的思考，他提出了“老化工、新材料”的企业定位。就是要在重组、改造传统化工企业的过程中，发展化工新材料和特种化学品。“这是一条不与上游争资源，不与下游争市场的差异化竞争之路。”任建新解释道。然而，特色化学品是世界化工领域王冠上的明珠，要在我们的基础上搞，谈何容易？技术来源就是迈不过去的坎。
早在2002年，蓝星就已遇到技术瓶颈，如蓝星集团副总经理陆晓宝所说：“想要的技术人家不给你；你想要合资，人家控股你、或者收编你。”于是，任建新继续了他引进消化吸收再创新的拿手好戏，并购！
蓝星的第一个收购对象是法国安迪苏集团，这一收购历经3年，为了避免不必要的干扰和波动，一切行动都秘而不宣。2006年1月，并购终于实现，蓝星成功收购法国安迪苏集团100%的股权，成为迄今中国在法国最大的直接投资案。这次并购使蓝星实现了中国传统化学工业在蛋氨酸领域零的突破。
2006年4月，任建新再次出手，收购了澳大利亚凯诺斯(Qenos)公司。作为澳大利亚最大的聚乙烯生产商，凯诺斯年生产能力为乙烯50万吨、聚合物50万吨，产品占澳洲市场的70%以上。
这次并购，让中国化工集团以最短的时间、较低的成本获得了国外乙烯及相关资源，为发展化工新材料奠定了原料基础。更重要的是，通过凯诺斯乙烯工厂的并购，中国化工集团间接而巧妙地利用了澳大利亚的上游油气配套资源。而同样的规模，如果国内建乙烯项目，至少需要500万吨炼油、150万吨石脑油作为原料配套，投资成本太高，时间上也耗不起。
2006年10年，在成功收购安迪苏9个月之后，任建新再战法兰西，吃下罗地亚(Rhodia)公司的有机硅和硫化物业务。这在法国引起空前的轰动。不少法国舆论认定，中国化工实际上已成为投资欧洲金额最多的中国公司。
罗地亚在国际上具有非常高的知名度。它是全球性特殊化学品公司，在巴黎和纽约股票交易市场分别上市，2005年销售收入为50亿欧元。有机硅是罗地亚重要业务之一，目前年产能22万吨，规模在全球有机硅市场名列第五，拥有6%的全球有机硅产品市场份额，其生产技术在国际上处于领先地位，拥有3000多个产品、500项专利。此外，罗地亚的硫化物业务，与此前收购的安迪苏处在同一个生产园区内，是与安迪苏公司蛋氨酸及罗地亚有机硅生产装置紧密配套的业务。
并购罗地亚后，中国化工集团有机硅生产能力迅速进入全球前三名。同时，罗地亚有机硅深加工技术、全球营销网络、强大的研发能力和优秀的管理团队，将使中国化工集团在全球保持技术领先和竞争优势。
通过这些收购，任建新算了笔账：“收购不仅得到专利技术，扩大了市场，而且得到人才，这就比单独买技术或者自己开发先进效应要大得多。”
现在任建新开始把这些技术转移至国内，例如，我国有机硅深加工方面面临着一些技术方面的挑战，特别是下游深加工产品我们还是空白，蓝星就把罗地亚的技术适时转入国内。现在蓝星集团正在天津兴建15万吨蛋氨酸项目，以及40万吨有机硅项目，这势必给蓝星带来成本优势。
不过，任建新还要给海外员工解释产业转移的原因：“法国那边生产四块钱，在我这儿生产两块钱，中国又有新兴的市场，我在国内建厂，摊薄的是整个有机硅的成本，获得的是新的市场。这个道理好多员工听完后就理解了，老板为什么把产业往中国转移。我没有把法国的装置拆了，法国的装置还在，中国的装置再建起来，两个装置平均成本不是使我们更有竞争力了吗？我想告诉他们这就叫全球化，这就是协同效应。”
这些解释在任建新看来尤为必要，因为他一直对跨国并购中的问题细心防范，完全摒弃强势姿态，以国人惯有的谦逊来面对异国土地上的旗下企业。
关于资本话语权 整合法宝
“你是我的老师，我是你的老板。”在资产关系上这个“老板”也含糊不得，海外并购更要有资本的话语权。
任建新不懂英语，但有一句话英语他说得特别好：“You are my teacher，I am a student.”
在走向国际社会的时候谦虚一点儿，尤其是跨国并购的时候，这是任建新的整合法宝。
任建新给我们讲起他在完成对安迪苏收购时的经历，当时在比利时举行签字仪式，蓝星一贯保持了谨慎和低调，并没有大肆报道，只是请了一家财经媒体。任建新肯定是要发言的，并且手下已经准备了演讲稿，而他只是说了一句话：“这么大一笔投资，无论是对我的国家，还是对我的公司，都不是一个小数目，我只想说希望管理层努力，尽快地收回投资”，不过，“全场都觉得我说得特别实在，也很本色。”
从跨国并购的第一步，任建新就怀着这样的心情，譬如谈判进程的秘而不宣；譬如要用合理的价格购买。
不过，任建新话锋一转，“你是我的老师，我是你的老板。”在资产关系上这个“老板”也含糊不得，海外并购更要有资本的话语权。
“我们做了很多工作，确定了预算管理、过程控制的方法，重新捋顺了组织和治理结构，聘请中介制订了薪酬激励，同时我也思考了好长时间，查找案例，如何实现真正地管得了。最后，我有了一个很好的突破口，就是我得把我兼并第一家安迪苏公司的CEO换了。”
当然，理由充分，他工资太高，而且应该在更大的平台上施展。当任建新告诉他自己只有22万年薪时，这位CEO很是吃惊。不过，手段并不强硬，任建新做过团委书记，自称做思想政治工作是手拿把攥的事。包括给CEO的老婆写信，和CEO谈心，循序渐进。
最后任建新对他说，尽管我觉得你很优秀，但完全收购以后我所需要管理层不是这么高价值的人，你应该管更大的一个公司，这么高价值的人适合去干其他工作。
整个过程非常平稳，任建新早已经和投资银行、财务顾问、中介机构沟通过，实际上就是预热、做一些铺垫的过程，不仅市场反应非常平稳，而且市场反应说中国化工非常成熟。紧接着，任建新又换掉了CFO，这样无论是员工，还是监管部门都知道任建新管得了这家企业。