根据西门子的预计，各国的刺激经济方案将为其从2010财年至2012财年带来约1400亿元的新订单，其中中国市场达到约200亿元的订单。
看上去，西门子的运气不错。作为全球最大的电气和电子公司之一，在全球堕入金融危机的经济低谷时，它却踩在了各国集体救市的主脉络上。
根据西门子的预计，各国的经济刺激方案将为其从2010财年至2012财年带来约1400亿元的新订单，其中中国市场达到约200亿元的订单。
实际上，这一切都与2007年罗旭德空降西门子就任全球CEO，推出了一系列的改革政策密切相关。与一般的空降兵对公司进行的“大手术”不同，罗旭德对身处于贿赂丑闻旋涡的西门子进行了从业务结构到公司文化全方位的内部调整。
“他做了许多非常明智的事情。”西门子东北亚总裁郝睿强对自己的这位老板赞不绝口。原本的六大业务领域、15个业务集团被缩减为三大核心业务领域，即能源、工业和医疗，而这些正是今天各国政府的重点投资领域。
同时，这也有利于西门子重新塑造自身的形象。在贿赂丑闻后，有人一度担心西门子的品牌危机。而现在，西门子正在打造“绿色公司”的形象，至2012年底，公司预期订单总额的40%将来自于与环保相关业务组合。
当贿赂案、裁员、亏损等坏消息渐渐远去，罗旭德迎来了自己上任两年来最好的时期。曾经宣称要奋斗十年直至退休的他，还有大把的时间去实践，让西门子这个德国战车焕发生机。
归核 加速回归传统业务
这家多元化的跨国巨头第一次在自己的核心业务清单上只列出三条，即能源、工业和医疗，而家电、通信位列其后。
在前任西门子全球CEO柯菲德时代，甚至更早，重组非盈利部门已经成为一个战略方向。2005年1月，郝睿强就任西门子中国区总裁。半年后，西门子宣布将亏损的手机业务进行剥离；两年后，西门子与通讯业巨头诺基亚成立合资公司诺西，使之成为全球第二大电信设备供应商。
当罗旭德成为西门子160余年历史中首位“空降”且非德籍CEO，他的这些“非主流”基因并没有使西门子的战略发生根本的变化，他所做的只是加速推进西门子回归传统业务。
一些合资公司的股份陆续被出售，以获得充实的现金流。它出售了西门子威迪欧汽车电子集团的全部股份，成交价格达114亿欧元；一年多后，西门子将持有的与富士通合资九年的50%股份以4.5亿欧元售出。
在罗旭德主导的全新架构中，这家多元化的跨国巨头第一次在自己的核心业务清单上只列出三条，即能源、工业和医疗，而家电、通信位列其后。
包括太阳能、生物质能和风力发电在内的可再生能源，正在成为西门子的重点投资方向。7月13日，以慕尼黑再保险公司和西门子公司为首的12家大公司签署合作意向书，决定共同投资4000亿欧元，在非洲撒哈拉大沙漠建设太阳能项目，这将是世界上最大的太阳能项目。“各国政府已经宣布的基础建设等项最广泛的环境组合方案目，正是公司要走的正确方向。”罗旭德说，到目前为止，西门子拥有全球最大的、
发展可再生能源正成为全球一个大趋势。仅在中国，预计到2015年，风电装机容量的年增长率将高达30%左右。西门子一个很大的趋动力在于，将自身定位为一家绿色基础建设和环境方面的大型公司。
西门子2009财年第二季度显示，能源与医疗板块业务强劲，但工业领域业务需求走弱。郝睿强说，在细分的自动化工业领域，市场需求依然很强。尤其是在中国区，包括高速列车、地铁系统、机场物流系统、交通管理系统等方面市场潜力很大。
郝睿强已经在西门子工作将近20年，如果你问他现在的西门子最独特之处是什么？他会告诉你，其中重要的一点是其独特的核心业务构成，“西门子的业务组合能够更好地满足社会的发展需求”。
精简 引入美式风格
“各种委员会只会让做一项决定需要花费很长的时间，而‘CEO负责制’能大大提高决策速度，并做到有据可查。”
罗旭德称得上一个地道的全球性职业经理人。他自己是奥地利人，妻子是西班牙人，罗旭德早年在香港中文大学学习，之后到日本、英国、美国等地工作。他正在以一种渐进的方式，让这家典型的德国公司树立更加简单高效的文化。
过去，西门子有太多的管理委员会、理事会，却没有谁真正地为一个项目或生意负责，正因为如此，常给人们留下机构冗长、决策迟缓的印象。
自2008年1月1日起，西门子全球重组，郝睿强觉得这个战略不仅仅是业务上的调整，而且让西门子在结构上更加地简化。三大业务领域分别由一名首席执行官领导，他们将兼任西门子股份公司管理委员会成员，罗旭德将之称为“CEO负责制”。
“各种委员会只会让做一项决定需要花费很长的时间，而‘C E O负责制’能大大提高决策速度，并做到有据可查。”郝睿强说，“就好像我有首席财务官，有管理团队，但是最终是我对这项业务负责。”
今年春节前，郝睿强去了一趟德国总部，他回北京后一两个月，西门子中国即宣布在原先决定于2010年实现累积投资100亿元人民币的基础上，追加约13.5亿元人民币，主要用于在未来三年内扩大可替代能源领域的生产规模。
作为该投资的一部分，5月西门子在华首家风机设备制造厂在上海临港区破土动工，初期投资为5.81亿元人民币，计划于2010年下半年投入运营。数亿元的项目，短短几个月资金即落实到位。
除了明确管理职责、降低成本和更关注客户的需求，西门子还在去年底推出首席可持续发展官和首席多元化官两个高官职位，一位是西门子漫长的历史中第一位进入管理委员会的女性高管杜裴然，另一位同样是女性——前任西门子中国区首席财务官李锦霞。
一些人认为这两个冷僻的职务，并不能起到实际的作用，甚至称只是一个噱头而已。郝睿强进行了正面的回应，“我可以肯定这两个职位以及它背后的精神，将给西门子带来一些新鲜的东西。”
要知道，再过两三年，西门子在中国将有一半的业务和环境相关，全球这一比例也将达到25%。可持续发展理念虽然在西门子已经存在二三十年，但罗旭德却将它制度化了。
不过，罗旭德面前的挑战还很多，面对今年下半年不太明朗的经济局势，西门子下调了对2009财年后两个季度的预期。更重要的，要让一家以谨慎著称的德国公司既能快速奔跑，还能保持原有的稳健，不是一件容易的事情。罗旭德自己也说，他“需要控制整个进程的速度和节奏”。
“我们不断成长的趋动力”
《英才》：目前在中国市场，你认为最难的是什么?
郝睿强：中国是一个竞争非常激烈的市场。我四年前就曾这样说过，现在我依然认为这是地球上竞争最为白热化的市场。所以，你必须总是速度很快，能直切入题，有合适的产品配合中国市场；你还需要尽可能地使产品本地化，进行本地合作时要灵活多变。
《英才》：到目前为止，西门子在华有90多家运营企业，并在60多个城市建立了办事处，设立这么多的机构，对业务有哪些帮助？
郝睿强：我们可能是在华设立机构最多的跨国公司之一，他们帮助我们实现与客户零距离。同时，我们运营的形式也多种多样，从工厂、独资公司到合资公司都有，这也正是我们的研发部门扎根本土的力量来源。广泛的销售渠道和地区，有利于提高销售。
《英才》：与你2005年刚来中国工作的时候相比，你的做事方式、管理方式有没有什么变化？
郝睿强：和四年多以前相比，我能更好地理解中国客户的思维方式，与他们进行交流。我在本土与客户、合作伙伴建立了更多的人脉关系。并且，我也努力地将我所了解的中国，与总部去沟通。你要知道，你仅仅是到访过一个国家几次，和常年住在这里，这是两个完全不同的概念，要和远离中国的人们说清楚，这儿正在发生着什么，不是那么容易。
《英才》：你觉得德国企业身上最值得中国企业学习的地方是什么?郝睿强：西门子很关注细节，对质量的要求严格，关注长期战略。我们是一家有着163年历史的公司，虽然产品在发生着变化，但有一样东西一直没有变，那就是创新精神，技术是其核心，这也是我们不断成长的趋动力。