新华联采取的多元化模式一度备受诟病。但是2008年金融风暴让人们真切地认识到——走多元化道路、尤其是非相关多元化道路的民营企业受到的影响反而较小。
说到多元化，新华联集团（以下简称新华联）董事局主席傅军态度明确，多元化是民营企业的专利。
金融危机下，新华联也难以避险：2008年新华联完成利润占计划的74.66%，同比减少20.34%。于是，才有了傅军的两大战略调整：由原来的专注实业经营转向实业经营和资本经营相结合；由追求规模与速度转向追求质量与效益。
或许，正是金融危机的到来让傅军对新华联本应在20周年进行的战略规划提前了一年。
曾经，新华联创立10周年时，傅军为新华联设定了几大支柱产业：化工、酒业、汽车、城市管道燃气。而9年后的今天，新华联的重点产业格局被刷新——淡出酒业，退出汽车和城市管道燃气。
“我们要从汽车和城市燃气两个产业中退出，淡出酒业。”傅军对《英才》记者表示。
是国有企业对民营企业的挤出效应在显现，还是另有原因？新华联到底在思考什么？
退出 忍痛割爱
酒业、汽车、城市管道燃气，都是傅军曾经看好并继续看好的产业，如今却淡出或退出。
淡出酒业，让人有些难以理解。尤其是在过去的13年中，由新华联一手打造起来的金六福，在完成了对安徽临水酒业、山东今缘春酒业等12家区域性白酒品牌的并购后，年营业额已达60亿。
而且，就在2009年8月6日，香港金六福投资有限公司刚刚出资9498.6万元控股陕西省太白酒业51%的股权，让人们对这家中国白酒市场季军，有了更大的期待。
“新华联并不是要退出白酒行业，只是不再控股金六福。”傅军解释道。
在2008年，其他行业整体走低时，新华联集团酒业板块的年营业收入还增长了51.22%。但是，随着经营的深入，白酒行业的制约性因素也逐一暴露。
首先，是国家对白酒征收增值税、消费税、所得税等税种。一瓶酒最终的利润，企业并不能得到全部。而且，国家税务总局近日发布了《白酒消费税最低计税价格核定管理办法(试行)》，再次压缩了全行业的利润空间。
另一方面，相对于过去单一、原始、落后的广告营销，白酒行业目前的市场营销竞争更加激烈，成本更高——仅销售渠道的进场费一项，其成本就高得超乎想象。
为了应付这些琐碎的事情，白酒产业拴住了新华联过多的精力。傅军意识到，如果将同样的精力投入到其他投入产出比更好的行业，新华联受益会更多。
出于这种考虑，傅军不仅决定将金六福放手给专业的团队去管理，还在金六福发展势头最猛的时候——2004年，毅然将当时的利润贡献大户金六福的大股东地位转让给四川汉龙集团。
与白酒行业一样，汽车领域也是傅军很早就看好的行业。当初，傅军判断：中国的未来一定会变成汽车大国，而中国多丘陵多山地的路况决定了越野车前途无量。那段时间，中国有一批民营企业如春兰、奥克斯等也在投资汽车行业。
然而，民营企业想做好汽车不是那么容易。汽车领域像是一个无底洞，资本密集、技术密集，投资在不断增加，企业利润却越来越薄。2008年，湖南长丰汽车制造有限公司年营业收入47.08亿元，净利润仅1.40亿元。
于是，“我们放弃了，这个行业更适合有实力的大企业。”放弃整车制造之后，傅军也想过要不要在零配件领域坚持一下，但是新华联没有这方面的优势，最终选择从汽车领域彻底退出。傅军至今仍感遗憾。
相比之下，在城市管道燃气领域新华联有很好的根基。自2003年6月进入城市管道燃气至今，新华联已经占据了15个城市。但是，动作有些晚了，一线城市市场已经基本被先进入者瓜分完毕，新华联再想开拓这些大城市，基本不可能。
对外经济贸易大学副校长张新民认为，在傅军进而后退的这三个领域中，酒业消费税高，而且竞争激烈，品牌的市场占有率可能没有集团的期待值那么高；退出汽车行业短期内感到可惜，但是长期看是恰当的；而城市管道燃气比较特殊，业务开展需要与地方有关部门都保持关系，所以有很强的地域性，但这是个一本万利的行业，如果不退出，通过股权结构的调整、让当地企业去执行也是可行的。是傅军曾经看好并继续看好的产业。但仔细分析，傅军最初对这三个行业的前景判断过于乐观，实际运作未能如其所愿，与众多民营企业同时挤进这几个产业，最终形成了竞争过度、成本上升的事实。
值得称道的是，不管是淡化还是退出，傅军都出手果断。
坚守 不离不弃
个核心产业的基础地位从未动摇。
“民营企业多元化首先是一种寻找盈利点的多元化。”张新民一句话道出民营企业走多元化路径时最关键的问题：行业选择标准。
同其他民营企业一样，为了生存，新华联的前10年是什么赚钱做什么。但是，在第二个10年中，傅军为行业选择制订了标准：行业发展要符合国家的产业政策；市场要够大，要选择有50亿-100亿元销售贡献的行业；产业前景要好；产业有足够的效益空间。
另外，傅军还给出两个附加条件：要能够做到至少50亿元的规模，同时，必须找到懂这个行业的专业团队。如果再严格一些，傅军是希望做就做到行业第一、第二。在这样的思路之下，化工、地产、矿业、金融成为下一个10年中新华联的四大支柱产业。
化工始终是新华联多年来产业发展的支柱。
1996年春天，傅军投资800多万成立新公司——山东东岳化工股份有限公司（以下简称东岳化工）。此后，新华联控股东岳化工。截至2008年底，新华联集团通过旗下的新华联国际投资有限公司持股东岳化工的35.12%。
2008年，东岳化工集团完成营业收入60.68亿元。同年，新华联集团营业收入149.18亿元，东岳化工为新华联集团的销售贡献率超过40%。傅军透露，集团为东岳化工制订的目标是2010年销售额超过100亿元。
这样的期待有一定依据。比如，东岳化工年生产制冷剂23万吨，高于美国杜邦公司；2007年，新华联投资的新项目科茂化工生产松香树脂，其产品是业内第二名到第五名的总和……
最近，新华联在化工领域又踏准了国家产业政策的新方向——低碳产业。
3年前，傅军就意识到化工与环保产业在政策上的结合点。因此，从2006年开始东岳化工就申报了CDM（清洁中国投资最大的CDM项目，东岳化工一年减排二氧化碳1010万吨。此外，通过技术投入，新华联还可以帮助其他公司减排，通过收益权获取收入。
相比之下，尽管地产对新华联的贡献率低于化工——近些年来地产年销售额20亿元左右。不过，傅军接触地产的时间还要早于化工。进入房地产市场的时间并不算晚，然而十几年来，新华联地产发展却是不温不火，常年维持20亿左右的销售额。“这个板块原来我们没当回事，情况平稳但是规模比较小。”傅军承认没有抓住房地产2000年后的高速发展时机。
不过，金融危机之后，房地产的行业发展前景似乎被再次证明。不只是在地产行业已经占据优势的民营企业看到曙光，国有企业也疯狂刷新“地王”。傅军这种情况下，傅军将地产板块8家子公司组建了地产总公司，将以北京为重点，集中3—5个城市，面向全国开发地产项目。计划每年销售能保持50亿元。
当然，即使是达到这个数额，新华联仍无法在地产行业排名一二，似乎违背了行业选择标准。傅军解释，这个产业有点特殊，因为“地产有很大的发展空间，而且能够创造比较好的效益。”
张新民在评价民营企业的发展趋势时说，“关键要看支撑企业发展的动力。”这一点可以有三个方面的衡量指标。
其一，超稳定的货币资本结构，主要指的是公司的控股层是否稳定。这一点上，傅军对新华联集团的控股从最初的100%降低到35%，但是控股地位没有发生过改变。其二，稳定的核心人力资本，意即核心管理层在资本以外所能够带来的价值。傅军白手起家，他本人的无形价值就是一笔财富。最后是企业的核心竞争力，也就是说在主业上的竞争优势。
19年来，新华联的支柱产业有过改变，然而，从新华联的演变经历可以看出,化工、地产这两个核心产业在集团内的基础地位从未动摇。
进入 稀缺价值
组建保险公司、参股银行、发起小额贷款公司，这是傅军为新华联勾勒出的未来金融板块蓝图。
有退有守有收益，傅军在根基稳健的后盾下，有了更多的资金和精力去进入其他效益更高的产业。
“效益”是新华联接下来的战略重点。傅军对《英才》记者强调的新华联未来两大转型之一就是“从追求规模和速度转变成追求质量和效益”。
“规模做到500亿、1000亿，累得要死，但效益不好、不赚钱，就是白忙活。”傅军的这句话可以合理地解释新华联把两个全新领域——矿业和金融——作为下一步产业支柱的理由。
“资源至关重要，谁能够控制资源、谁就能够拥有未来。只要掌握了资源，不管是经济危机还是经济高速发展，心里都是踏实的。”进入矿产，傅军看重的正是稀有资源的价值。
新华联正式进入矿产领域是在2006年6月，新华联矿业投资有限公司成立。3年间，新华联通过投资、控股、并购、合资等形式在新疆、陕西、江西、湖南、广东、广西、河南、刚果(金)、赞比亚等地成立分公司10余家。
至今，新华联拥有镍、钼、铜、金、钴、铅锌等有色金属矿权近80个，已探明的矿产资源经济价值超过1000亿元。2008年，矿产板块营业收入6.53亿元，到2010年至少会有6个矿可以投产。但是，在傅军的规划中，矿业会形成一个集团，在未来的3-5年矿业能够达到100亿-200亿元的营业收入。
同样，在傅军看来，金融也是一种稀有资源，“开银行、办保险公司，不是人人都能够干的”。
傅军对金融的重视甚至还要比矿业早一年。2005年4月下旬，新华联成功入股长沙市商业银行，成为第二大股东，自此涉足金融领域。2007年底，新华联参股组建天津滨海农村商业银行，与国际金融公司并列为第二大股东，2008年其税后利润达到4亿余元。
最近，金融板块又有新举措，“新华联发起组建了星辰人寿保险股份有限公司，总部设立在天津滨海新区，申报材料已经上报到保监会。另外，我们要做的是参股3-5家村镇银行，再发起1-2家小额贷款公司。”傅军为新华联的未来勾勒出了一个完整的金融板块蓝图。
不管是矿业还是金融，张新民都给予了肯定。他认为，能源产业中的新能源方兴未艾，然而在传统能源使用中的节能环节更能营造巨大的空间，因此进军矿业是“对的”。
而傅军在进入金融产业后的走法也为张新民所看好。金融危机之后，仍坚持将金融作为主业，不得不说是傅军的“逆势而上”。不过，此次危机后金融创新与金融监管的矛盾暴露出现，而傅军看准了中小企业融资难的现实以及金融在中国市场上的巨大发展空间，主攻地方商业银行和农村商业银行等需求大、管理稳的传统市场，可以很好地规避上述矛盾带来的风险。
事实上，回想新华联近20年的行业路径选择，傅军走出的是一种“几大产业相对独立”的不相关领域的多元化。
曾经，新华联采取的多元化模式备受诟病。但是2008年金融风暴让人们真切地认识到——走多元化道路、尤其是非相关多元化道路的企业受到的影响反而较小。
量变 借力资本
在傅军的观念中，资本始终是要为实业服务的。如果不能将资本与实业有效结合，那种单纯“钱生钱”的投机，绝对不能碰。
政略钧策管理咨询合伙人张晓鹏认为“稳健”是新华联能持续发展壮大的原因。一方面，新华联不管在多元化重点产业上如何调整，其地产、化工的基础性地位从未改变，集团根基牢固。另一方面，稳健也等同于其发展速度不慢、但也不快。
2008年，新华联集团营业收入近150亿元，在其发展目标中，2010年应达到销售收入200亿元。这对于一家拥有60余家公司、发展19年的集团来说，很难用“快”来形容。
实际上，按照张新民的理解，企业面对的是两个市场，一个是产品市场，依靠产品毛利实现“爬行”发展速度，一个是证券市场（资本市场），依靠合理的融资手段可以实现“飞行”，也就是跨越式的发展。
傅军自然明了“爬行”与“飞行”的道理。只是，在他的观念中，资本始终是要为实业服务的。如果不能将资本与实业有效结合，那种单纯“钱生钱”的投机，绝对不能碰。他对资本经营的价值这样评价：快速、大量筹集资金；提高企业地位；放大企业价值；实现透明化管理。
“资本经营，只有两种情况可以做：一个是自身企业股票价格过低的时候，可以回购；另一个就是推动企业上市。”傅军所立的“不坐庄、不在二级市场炒作、不做期货”成了新华联牢不可破的规矩。
德隆的教训，至今让许多企业家心有余悸。当年德隆曾拥有20来个金融机构，若干上市公司，涉及资产过千亿。然而，倒塌就在一夜之间。
傅军得出的结论是：德隆倒掉主要是其在资本市场运作不当导致资金链断裂。由此，才有了新华联的守则：多元化要坚持、资本运作要适度。
只不过，这种度该如何拿捏。中国政法大学法与经济研究中心教授刘纪鹏指出：“大型民营企业经常会遇到通过产融结合扩大企业规模的情况，不过，要高度警惕。因为如果没有经验、不能够控制扩张的规模和节奏，容易导致失败。”
如果说新华联之前的资本经营之路有些保守，那么，不久之后的新华联资本扩张也许会让人瞠目结舌。因为新华联下一步要“创造资本的力量”。
傅军透露，在未来5年中，新华联控股或参股的公司中有5家要上市，包括华联陶瓷、科茂化工、华致酒行、长沙商业银行以及整合重组后的地产公司，还有一些企业如东营盐业的精细化工、协和药业等可以推向创业板。
30多岁放弃仕途、在商海中摸爬滚打20年的傅军，不管是进退多元化，还是借力资本经营，外界判断一家民营企业的前景往往会落在领导人对企业的控制力上。用张新民的话说：“有些经验教训是靠教的，有些则是靠悟的。”