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创维四年和谐演变

文|本刊记者 何春梅 日期: 2010-09-02 浏览次数: 3597

  一改此前低调行事的风格,创维集团董事局主席兼总裁张学斌近两年频频闯入人们的视野。

  当前中国企业界关于创始人与职业经理人夺权的纷争不断,去年市场上也曾盛传保释出狱后的黄宏生将重掌创维。但事实证明“夺权”的担心是多余的,业界和资本市场用实际行动表达了对创维职业经理人模式的肯定。

  “老板”不在的这些年,张学斌带领创维从危局中稳步成长。创维的核心产业电视业务,目前占创维整体收入的85%左右,根据奥维咨询2009年的数据,创维液晶电视的国内市场占有率排名第一。

  纵观家电行业,与海尔、海信、TCL、康佳这些品牌相比,创维是国内惟一只做电视的家电企业。如今,已经完成了从早先的“绝对多元化”到“相对专业化”的过渡,一切就绪的张学斌决定做“加法”了:“创维近几年来,完成了包括机制、体制、人力资源、内部管理、产品等在内的十个方面的转变,这十个转变让创维具备了快速增长的能力和再扩张的资格,所以从2009年开始我们尝试性地进行了新的产业布局。”

  第一个50亿,创维做了12年;第二个50亿,创维做了5年;第三个50亿,创维做了3年;第四个50亿,创维只做了1年。张学斌的目标是,5年之内创维做到500亿,十年之内做到1000亿。

  敢多元化了

  和TCL、康佳、海信敢于冒险的经营风格比起来,创维这些年留给业界的印象是“稳步推进、小打小闹”。

  为什么创维在面对市场机会时畏首畏尾,规模迟迟上不去?除了张学斌审慎的企业经营风格,可能还和创维作为一个家族企业的蜕变过程有关。

  当初打动张学斌的就是黄宏生为他描绘的创维的远景,“那时候对创维并不了解,但是黄总讲话非常有激情,他口中的创维不仅做电脑科技,也做互联网和软件等等。”

  就是这样一个多元化的企业集团,在2004年的时候遭遇了一场重大变革。出事后的黄宏生将“全权处理创维事务”的重任交给了张学斌,而对于动荡中的创维来说,首要任务无非就是一个“稳”字,“以前我们是没有集团概念的,各个产业公司各自为战,靠自己去发展,我们投资的公司大都是自生自灭。”这些公司不仅对集团没有利润贡献,有些公司甚至对集团来说是一个拖累。

  为了保证公司的现金流和稳定的利润,张学斌开始做起了“减法”。他先后砍掉了光电、小家电等不赚钱的业务,一直到2008年6月将创维手机80%的股权以“1元加1港元”的价格转让出去,创维的“减法”战略才算告一段落。

  在打好收缩战的同时,创维在2005年又做出了“做强彩电主业”的战略规划。从2004—2009年,创维最大的投资就是对液晶电视产业链的布局。张学斌告诉《英才》记者,始终不渝地集中精力做强电视产业,不仅是因为看好这个产业的市场空间,更是为了让创维在液晶时代提高自身的整体运营绩效,“这么多年来,我们一直从内部去锤炼创维的竞争力。我们对集团重新进行了定位,近两年的创维,集团的管控平台开始逐步建立起来,整个集团在战略规划、资源配置与营运管控方面的能力也提升了。”

应该说,创维是幸运的。不仅赌对了液晶电视,而且专注于液晶电视的结果还让其抓住了最佳发展机会,“从我们的财务报表可以看出来,比如去年,虽然我们和竞争对手都不知道对方到底挣了多少钱,但是创维的盈利比却是最强的。我们总的盈利规模超过好几个竞争对手的盈利规模加起来之和,这说明创维的综合竞争力还是强过对手的。”

  尽管如此,投资者们更关心的却是,在电视产业里创维能持续增长吗?经营单一产品难免会遭遇“天花板”,因此,核心产业做强之后的创维,要想做大还需要找到新的增长点。

  如今,内部管控平台已经搭建就绪的创维,在完成了“1”的建设之后,计划往“1”后面添“0”了。除了在电视、机顶盒和安防方面的投入以外,今年以来,创维集团又新成立了三个子公司,分别为创维电器、创维冰洗和创维LED照明,涉及移动电视、电子书、节能冰洗、商用显示和LED照明及上游芯片。尽管创维对这些子公司准备了两年的培育期,但无疑未来他们将是集团新的利润增长点。

  张学斌比较理想的企业扩张模式应该是,在企业大了以后,靠企业的内部能力去推动企业的发展,而不是受制于外部的资源和发展机会,“相对同行来说,政府的资源我们拿得最少,我觉得关键还是要靠自己、靠市场去争取资源。”

  事实上,近些年T C L和长虹等敢于扩张和投入,很大程度上的确是因为有非市场的力量在推动。在清华大学经管学院领导力研究中心研究员秦合舫看来,不管是社会资本、政府关系还是与大的海外跨国公司的协调能力,不管是治理结构与社会资源,同在深圳的TCL都比创维强很多。比如在液晶面板的投资上,TCL就显得主动和大胆很多。

  不玩液晶面板

  对于国内家电厂商来说,在液晶面板技术上没有话语权是最大的痛。过去数年,电视机市场从C R T向液晶电视转移,拥有面板工厂的跨国巨头份额大幅上升,而国内的家电企业却始终受制于人。

  张学斌当然也知道在技术上受制于人给企业带来的压力,加上由T C L主导的华星光电8.5代线高达245亿元的单项投资,不能说这对创维没有一点触动。但张学斌更清楚的是,液晶面板行业已经发展得相对成熟,竞争对手都有着很强的实力,同时液晶面板市场的变化也比较难以捉摸。2008年金融危机时,全球消费电子市场遭遇重创,液晶面板的需求随即也迅速下降,但仅仅几个季度后,液晶面板市场就迅速转暖,至今供不应求。

 

  因此可以说,这个需要投入巨资、而要去预警其市场景气周期又是一个巨大难题的领域,创维不愿去触碰,“在面板上我没有去主导,只是参与投资。参与投资的好处在于,首先我们能保证供应链,第二个是有一定的成本优势,另外,国外巨头们推的新技术,我也一定能最早知道,那么我的终端产品就不会落后。中国的企业要想在面板上有所突破比较难,因为你始终比人家晚了一拍,而且人家的投资早已收回来了,我们现在才去做,成本比别人高很多。”

对于创维这种在核心技术上参股而不控股的方式,TCL的李东生曾有过自己的看法。他认为虽然L G D、三星电子在中国的高世代液晶面板生产线投资计划相继敲定,但是由于我们与三星、L G是中国市场上的竞争对手,即使我们参股这些企业,在中外阵营竞争激烈的时候,中国企业说话也算不了数。在关键的时候,这些面板厂商特别是韩国、日本的,会考虑到终端市场和你竞争,关键时候掉链子的情况常有发生,这也是李东生下决心豪赌液晶面板的重要原因。

  而在秦合舫看来,如果没有大的风险,在TCL、京东方等国内厂商的液晶面板面市以后,国家可能会出台一些产业政策对国内的面板制造企业实施贸易保护,“现在进口面板的关税是5%,未来可能提高到10%,这就把你从外边进口的通道壁垒提高了。而创维背靠国外大公司的方式,不仅在成本上没有明显优势,而且还可能受制于其技术的发展。”

  当然,面对这样的“困局”,张学斌并不是没有采取任何行动。从去年开始,创维就专门投资成立了一个新公司,在LED芯片上进行实质性布局。“为了做强我们的核心产业,我们主要是在产业链上游进行了投资。电视产业的核心部件除了面板之外,还有芯片,而这一领域人们的关注很少,投入也相对较小,投资这些领域反而有可能赢得收获。”从战略投资的角度考虑,创维还成立了一家合资公司,投入到了OLED即下一代显示技术的研发上,创维还专门与L G成立了一家联合的研发公司,用来做LCD和LED的部分研发。

  对于在新技术领域的研发和投入,张学斌坦言风险依然很大,“拿芯片技术来说,我们还投资了一家芯片设计公司,在深圳应该说是单体最大的投资项目。这是我们发展的实体中心,我们要求达到10个亿。这么做的目的,主要想弥补我们在液晶屏上的短板,虽然风险很大,但是我们在芯片上完全有可能赶上国外品牌,因为下一代显示技术我们是有机会的。”

  终端话语权

  事实上,全球彩电产业技术的变化速度一直很快。在三网融合、3D等新概念、新技术不断加强的情况下,彩电业传统的规模放大型竞争模式已难以适应当前的市场竞争。

  在此背景下,张学斌认为,当前全球彩电产业的发展正面临着从硬件到软件、从服务到内容的融合,这就给彩电企业的未来带来了两个大的发展方向。首先是硬件的空间增加了,3C融合以后,一些新的产品形态就会出现,以前单一的产品功能开始有了娱乐、通讯、办公、看电视等可能,使得产业的界限日益模糊;另外,3C融合以后,增值服务的空间也会变得越来越大。“只要你敢于去创新和想象,你就可能造就一个新的商业模式,这个产业放大了很多倍。”

  在张学斌看来,互联网时代彩电产业正在通过终端掌握话语权,“为什么现在三网融合的播控平台打得头破血流,说到底就是争谁能够掌握终端用户,你掌握了终端用户,你就掌握了一个金矿。”

  换句话说,未来企业的竞争将主要体现在两个方面:一个是企业技术创新与模式创新的能力;另一个就是企业与用户沟通的能力,只有将用户需求与企业自主技术创新结合,实现消费需求感知与企业创新协调,才能创造新的市场。

  “互联网最大的特点就是你如何把消费者连住,要达到这个要求就必须通过电视这个终端,此时的电视就成了这个链条里非常重要的一环,话语权也就增加了。”对于家电企业来说,未来也将不再只是做标准产品,而是通过各自不同的软件以及硬件的设计,满足客户特定的内容提供的需求。无疑,电视厂商之间的竞争将演变为平台之间的竞争。

  我现在叫黄宏生“老板”

  口述|张学斌

  创维的转折点在于上市。作为一个家族企业,上市之后的创维遇到了很多困难,而正是解决这些困难的过程,使得创维有了质的变化。

  2001年我加入创维的时候,也是创维最困难的时候。当时主要的问题在于老板和经理人之间有不同的意见,因为这个问题没有处理好,直接影响了创维的发展。我到了创维以后,感觉最困难的就是人心比较散。一些高层都走了,研发人员也走了很多人,项目也做不了。我去了以后最主要的任务就是解决职业经理人和创始人的关系问题。

  当时创维已经上市,上市公司的治理要求创维内部必须改革,这就需要有人去推动。比如职业经理人制度,由于我们的职业经理市场本身的不完善,职业经理人本身素质有待提高,再加上企业本身也有一些问题,就需要大家形成一个共识,把其中的利害关系厘清,把管理机制、激励机制建立起来。让职业经理人靠制度、靠流程来管理企业,每一个人在某一个环节能发挥最大的作用,不能因为某一个人而对公司造成致命性的伤害。除此以外,大家要有一个共同的理想和目标,同时各自分享各自应得的发展成果。

  这个过程其实比较痛苦,比方说那个时候需要实行分权管理,开始老板会觉得很奇怪,为什么我不能管?但公司要运行,他不去推动这个事情肯定是不行的。因此可以说,创维的改革一定是以老板为主导去推动的。

  创维的改革能够成功,有一点我觉得非常重要,那就是大家都要把创维当作一个事业来做。这样我们跟老板“争取权力”的时候,老板也会认。我们要这个权力,出发点是为了公司的发展,是为了我们的事业,而老板也是为了公司的事业,大家就很容易达成共识,也就很容易让步。这个应该是最高的原则、基本的原则。我觉得并不是只有企业家才能有企业家精神,职业经理人也能有企业家精神。什么是企业家精神?那就是他要把企业当作他一生奋斗的事业来做。

  对于我个人来说,我觉得在创维这十年,我们作为其发展过程中的一个参与者、推动者,在治理结构和制度化方面的建设对企业产生了深远影响,这是最有意义的事情。

  当然这种制度的建立是需要外界环境推动的。老板一开始也不愿意改变,但是环境给他的压力让他不得不去思考。这就像一个无解的命题,到底是英雄造时势,还是时势造英雄?创维能够稳步发展,就在于制度的作用。在老板出事之前,创维的制度就已经建立起来了。老板是在2006年7月7日正式入狱的,当时对他的限制比较严,我们去探望他,见个面也说不上几句话。进去之前老板也没有什么安排,我们就是沿着制度规定的方式在做。现在老板出来以后,他也不到我们公司,来了也从来不跟下面的人见面,可能去做一些自己的事。当然作为大股东,他也会关心企业的发展,也会在旁边看我们,比方说哪些地方有改善,哪些有问题,但是意见是一个建议,我们现在已经形成了决策机制,大的决策权是董事会,我们全部是职业经理人,老板太太一个人“一票”,但是董事会“一票”不能左右任何东西。

  但这并不妨碍我和老板之间的亲密关系,我原来叫他董事长,现在叫他老板。

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