“数据只是结果的一个方面，我们更看重背后的能力。”扛着中国最大商业零售企业的大旗，苏宁电器集团董事长张近东2010年9月12日在其南京总部接受《英才》独家专访时，对于记者抛出的一组财务数据如此说道。
不可否认，现在是苏宁电器发展20年来，各种数据最抢眼的时刻。
8月29日全国工商联发布了“2010中国民企500强”，苏宁电器集团以营业收入1170亿位居第二，并跃居中国连锁百强榜首。
第二天上市公司苏宁电器发布中期财报，上半年总营收360.5亿元，同比增长32%，净利19.7亿元，同比增长56%。不难发现，苏宁电器营收超越同期国美电器110亿，净利等于同期国美电器的2.05倍。
两年前，张近东曾对外宣称，“三年内领跑行业”。事实上他已提前一年实现了这个目标，从去年起，苏宁电器已稳坐行业老大的位置。
外界总是把苏宁电器与国美电器绑定在一起比来比去，然而真正熟悉和了解这两家企业的业内人士则认为表象之下的两家企业并不神似，内涵和价值观完全不同，抱负和愿景也有差异。
在苏宁内部，超越沃尔玛是他们最大的梦想。
全球拥有8500家连锁店，210万雇员的沃尔玛，2009年销售收入达到了4000多亿美元，且还在以每年4%左右的速度变大。张近东打算挑战它并计划超越它，这可能吗？
从南京一家200平方米的空调专卖店起家的苏宁，用20年塑身为在海内外300多个城市拥有近1200家连锁店的中国巨无霸，在完成了几千倍的膨胀后，张近东决心要有更大的作为。
当然，差距显而易见。但张近东并不认为数据上差距有想象中那么可怕，因为庞大的中国市场足以培育出能够超越沃尔玛的企业，并且时间不需要太长。“如果简单换算，沃尔玛可能要领先我们20年、30年，我觉得超越它不是不可想象的。”张近东坚信，未来的市场上有很多机会。
新机会看起来很多，譬如竞争对手的转变——黄光裕家族8月18日给国美员工的公开信中再次以“苏宁过去规模只有国美电器的60%，现在却在全面超越”为由，证明陈晓为首的管理层过去一年的策略失败；譬如政策——家电“以旧换新”和“家电下乡”充分挖掘了城市和农村两个市场；再譬如城市化进程、网络普及、新技术的应用、消费观念变革……在张近东眼里，这都是无需陈述的事实。他所关注的焦点是：如何抓住这些机会。
现在，苏宁电器正处于变革时期，外部机会的冲击、自身能力的提升，让苏宁做出层出不穷的举措：一、二级市场的细分深耕；三、四级市场的开拓与布局；依靠电子商务，复制一个苏宁；由3C、家电继续向其它消费领域渗透；大规模的投资建设物流和平台系统，作为发展的支撑；运用最新的科技手段改变传统零售商的成长模式；进行更多的海外市场实践和并购，为国际化积累能量，如此种种。
弱冠之年的苏宁会如何加速成熟？这个浓缩了中国商业零售行业市场化发展的民营企业会达成未来的目标吗？
要探寻张近东的成功路径，如果放到20年的跨度里，有案可查的是，当年与其同台竞技的不少风云人物所剩寥寥，商业零售企业的寿命显得格外短促。张近东对《英才》记者透露苏宁健康地活下来的秘诀是：“当同行们拼命收购时，我们很淡定。因这么多年苏宁始终坚持做自己，最大的对手就是超越自我。”
这或许与张近东的个性有关。与其他那些振臂一呼的零售业大佬们相比，47岁中文出身的张近东不缺少激情和江湖侠义，但不属于公众明星，也挨不上下手凶狠的商业枭雄。他从来只是一个做自己，一个恪守价值观的民营企业家，一个有着远大商业梦想的江南商人，一个时刻自律自省的战略稳健派。
做企业如同博弈，善弈者谋势，不善弈者谋子。2010年突然变得攻势凌厉的苏宁，换上70后的总裁打前锋、高调推出股权激励、开店提速……一些迹象表明，张近东似乎正在通过比以往更为进取的战略，来实现新的超越。
调整核心
今年8月26日，苏宁电器推出了针对中高层及业务骨干的股权激励草案，计划拟授予的股票期权涉及的标的股票总数为8469万股。“怎么共享企业的成长，是苏宁文化最核心的东西。”孙为民对《英才》记者说。
这是苏宁电器在2007年和2008年股权激励计划两度搁浅之后的重新启动，并且激励对象覆盖了248位进入公司5年以上的中高层管理人员，同时苏宁的核心管理团队也做出了一些调整。很凑巧的是，此时国美电器正陷于董事会控制权之争中，那么，应该如何解读这份股权激励草案呢？
“我今天可以告诉你，包括我们所有当事人在内，这些事件和外部因素最起码没有必然的联系，肯定没有。比如期权的问题，之前是市场的变化，但我们本身就明确了这个激励计划，前年就定好了，等今年市场稳定了，我们就施行。”张近东如是说，和员工分享企业成长的利益，这是张近东由来已久的想法。
针对这次人事调整，《英才》记者向新任总裁金明探究张近东的思想根源：“张总是这样规划的，叫企业、社会、员工利益共享。他说公司不是他自己的，一定是企业要发展，社会要得到回报，个人也要得到利益。”
2001年，张近东到日本参观松下纪念馆，让他感触最深的是，松下幸之助去世不到十年，松下家族在公司的股权占比已经降到3％以下，而松下越来越大，越来越受尊敬。这让他看到了一个企业，只有采取社会化管理的方式，将企业转化为所有员工和社会共有的资产，才能真正成长为巨型的长寿型公司。
回国后，张近东开始对公司进行股份制改造，个人股权稀释到不足一半，公司的许多高管和元老成为股份的持有者。
与股权激励草案同时公布的还有苏宁电器的人事调整，除金明的变动之外，原总裁孙为民当选副董事长，原董秘任峻当选为副总裁。
“我们的人事并没有大调整，只不过是我们今年到期换届，金明担任总裁，孙为民当选副董事长，这个需要正常披露。苏宁发展到这个阶段，需要有更大的拓展，也需要规划未来十年的战略发展。这样的安排并没有太多因素在里面，时间累积到这里，水到渠成。”
这次人事调整给“70后”的少壮派——金明、任峻带来了机会，在张近东看来，这更是给苏宁的机会，因为这一人事安排合乎规律：“商业零售这个行业的市场化实际上主要是最近十年的变化，过去的一些从商人员虽然也经历了改革开放30年的很多历练，但他们对现代服务业的认识和理解是有局限性的。”
除此之外，体力也是很重要的一个因素：“更重要的是因为这个行业太辛苦，我们始终在战斗，像我们这些老总，晚上十一二点都在开会，365天除了春节那几天休息，基本就是常态。同时，这个市场发展是动态变化着的，我们又需要不断创新。你想我们今年开400多个店，每周都有十来个店新开，20多个店重装。所以，干这个行业还需要体力，不是他们这个年龄段(70后)的还打不下来。”
这也正是张近东在十多年前提出苏宁要培养的“事业经理人”，即走出学校以后便进入苏宁电器，通过公司内部培养，从基层一步一步走向管理岗位。
苏宁电器从1994年以来便开始引进大学生，“我们每年引进人才占10%，90%的老员工可以感染、影响他们，以使苏宁企业文化不断壮大。”张近东说。
他并不看好职业经理人的作用，“美国市场相对很成熟，发展平稳，一切都是按部就班，分工明确的，强调规范化、标准化。在这一阶段上，可能职业经理人的价值是会很大的。但在目前中国的发展阶段，个人的思想或者判断等，很多约束是靠自己的。职业经理人干一天是一天，干完了和这个企业也没什么关系，所以如果过度追捧职业经理人，很可能会给企业带来很多短视或者阶段性的问题。”
“我们提出事业经理人，一方面是希望能立足于长远发展；另一方面也希望为企业付出的同时分享企业的成长，这是一种主人翁的价值观。”张近东认为，尽管苏宁还处于发展的阶段，尽管年轻的团队有很多不足之处，但他们体现出了对苏宁的主人翁意识。
变革渠道
一万亿的本土市场，10%的份额，这当然不能令张近东满足。
今年初，苏宁电器宣布计划新增433-543家门店，其中常规店面200家，乡镇店200-300家，精品店20家，海外门店13家，这是一个开店新纪录。
“执行到最后可能与目标有所差异，但今年至少会达到400家以上。”张近东向《英才》记者讲述这一计划的进展。
除常规店是对一、二级市场新地域、新兴商圈的查漏补缺之外，精品店、海外店多是苏宁电器在店面营销创新上的探索，而对于乡镇店，苏宁电器则是在摸索。这是苏宁电器“跑马圈地”盖头之下的真实思维。
这种思维更能印证苏宁电器副总裁任峻对苏宁电器前台发展模式的解释：“我们既要坚持外延扩张，也要有内生增长，并不极端的强调某一点。”
2009年12月，苏宁电器第一家精品店落户深圳金光华广场，在一、二线城市，苏宁电器改变以地域覆盖为主的思维，开始逐步进入以市场细分定位，实现店面经营能力的“内生”增长。
我们反观苏宁电器的开店计划，不难发现乡镇店是其主攻方向，苏宁电器副董事长孙为民向《英才》记者讲述了苏宁电器在三、四级市场的雄心：“到2020年我们的目标是覆盖全国的县级市场、发达的乡镇市场。”
这样算来，苏宁电器的目标市场大概有3000多个，而现在只占到其中的十分之一，且多为一些发达的县、地级城市，尚有90%的目标市场需要进入。不过，按照张近东的说法，这一计划会很快推进：“今年建200多家乡镇店，明年也是200家，但我们会用三年时间一下子开到1000家。”
对苏宁电器而言，这种扩张“不能等”，就如同百思买进入中国后不得不面对行业门槛提高一样，苏宁电器坚信先入者代表低成本。“三四级市场本身市场需求就很大，我们现在低成本进入乡镇地区，门槛就会比较低。”苏宁电器新任总裁金明如是说。
相较店面业态的细分，苏宁电器对产品品类也进行了调整，金明出任总裁一职时即宣布，苏宁已经明确了将包括P C在内的3C产品作为未来发展的支柱品类，并已经制订了在3年之后仅PC产品销售规模就要达到350亿元的目标。
金明向《英才》记者详解这一转型对苏宁电器销量的提升：“一、二级市场目前在3C产品占比还比较低，数码产品的销售额每年增长50% -60%，I T、通讯产品都是100%以上的增长，未来一二级市场的3C产品占比将达到65%-70%。”至于集团积极开拓的三、四级市场，开店之初肯定是传统家电类产品获得增长，但在未来3C产品会对销量持续提升，预计也会达到35%-40%。
然而，苏宁电器的空间不止于此，张近东说：“苏宁做的是通路、是渠道，除了卖电器之外，我应该什么都是可以卖的。”
这种产品领域的拓展无疑是一个漫长的过程，但苏宁电器已经掌握了零售业的三元素：庞大而高效的物流系统；完善的信息管理和数据采集系统；具有稀缺性的物理网点。而产品延伸只是在这一平台上的演化，如张近东所言：“零售行业的本质实际上是流通，是物流。”
张近东也为此而苦恼：“在县镇店，我们目标是300家，但我们的后台建设、物流配送还没有足够的能力。”正因为如此，在2009年，张近东就说这是苏宁电器加快建设物流中心的一年，预计年内投建十几家物流中心。
现在这一工作在积极推进，2010年上半年，苏宁电器在济南、青岛、杭州（二期）、盐城等地获得物流基地建设用地；同时，重庆、合肥物流基地进入正式施工阶段，现在苏宁物流基地已有4家进入（试）运营、6家进入施工阶段，另外签约储备项目达到12个。
目前，苏宁已经制订了明确的物流基地开发计划，其中，沈阳物流基地预计将于2010年9月投入使用，同时下半年还计划新开工4家物流基地。2015年前，苏宁将完成覆盖全国的60个物流基地建设，预计总投入超过120亿元。
“这是苏宁电器发展的前提，没有这个，就不要谈后面的发展。”张近东说。
再造苏宁
“我们做了这么多物流，做了这么多的营销变革、店面变革，只有真正拥有系统的核心竞争力，等突然有一天有更多的商机出现时，才能把握住成为自己的增长点。”在历数谷歌对微软的冲击、苹果和运营商的较量之后，任峻如是说，他负责集团的信息化建设。
张近东也对《英才》记者说：“我们不会陷入模式的局限。”于是，2010年1月25日，苏宁电器旗下电子商务平台苏宁易购网正式上线，显然，张近东指出了进军B2C的原因，目标直指销售数据，苏宁电器力争用三年时间使苏宁易购占据中国家电网购市场超过20%的份额。
2009年中国网络购物市场交易规模已达2483.5亿元，市场共识是，这一数字每年会呈几何级增长，任峻说：“通过十年的电子商务发展，我们要再造一个等量齐观的虚拟苏宁。”这是苏宁电器的目标。
现在苏宁电器B2C部门员工已经超过300人，在以京东商城为首的B2C网站来势汹汹地占领网购市场时，苏宁电器的应对也很坚决，在金明看来，苏宁电器做B2C是有先发优势的：“B2C这种商业模式是符合潮流的，也是未来零售的重要组成部分，但要做好，就必须建立完善的供应链、物流网络、信息系统和服务平台，这些需要巨大的资金投入和建设周期。苏宁电器在线下已经投入的这些资源，是一个线下和线上结合的B2C的平台，而其他单纯的B2C企业还需要多出好几步才能弥补这方面的先天不足。”
经营家电连锁20年，苏宁电器积累的优势明显，“在采购规模上，线上、线下统一采购；采购人员对产品有很深的认知；统一物流的基础；售后服务、维修网点的覆盖。”金明说，他预计苏宁易购今年能达到十几亿的销售额，“发展态势很好，但还需要时间来解决一些问题，包括为B2C建专门的物流团队，以及文化、人才的培养。”
对于信息化技术，任峻很自信：“江苏省最大的软件公司就是苏宁电器，我们现在的IT团队全国有4000人，内部这个平台孵育了很多隐性的产业，当这种模式形成的时候，我认为苏宁电器应该是中国前几位的IT企业。”
按照张近东的说法，苏宁电器早在注册实体店之初就在考虑电子商务以及互联网应用，迫于后台支撑所限，才分为几步走。“今年底苏宁20周年的时候，我们会搬到位于徐庄软件园的新总部，这当然不仅仅是‘搬家’，总部本身就是一个‘智能的总部’。”张近东说，“我们最少领先同行十年以上。”这次搬迁是为苏宁电器信息化建设搭建展示台和试验场。
未来，苏宁电器将深挖信息化这一“金矿”，“我们还是要通过提供产品和服务获得收益，单提供产品的路径和提供服务的内容将会发生很大变化，差异化程度将会更高。”任峻说。
20年来，苏宁电器积累了很多客户，但在任峻看来，客户的忠诚度并不高，于是“挖掘”就成了苏宁电器信息化的重点：“连锁店、网站、电话等多渠道的交互窗口很重要，但更重要的是如何为这些渠道提供针对性的营销目标和营销信息，我们公司信息化最重要的特点是，有了解这个行业需求的管理团队。”
苏宁电器现在的销售方式为零售、对公业务、电子商务以及部分分销业务，挖掘客户自然就是在客户需求上下功夫，对于个人消费者，任峻希望苏宁能够成为一种家庭生活和娱乐整体解决方案提供商；对于中小企业用户，则要通过苏宁的采购、物流、服务优势，构筑一个全套办公解决方案的第三方外包平台。
苏宁电器的信息化建设不单单在为自身贡献增值的空间，当它下探至供应链、供应商时，除了效率的提升之外，“肯定会促进企业更快的发展，我们做流通层面的事，供应商则会花更多的时间去研究商品、研发技术。”金明说。
大生产、大流通，无疑是苏宁想要塑造的格局，金明视供应链、物流为零售业核心，在供应链这个环节上，信息化意义重大，“我们这个平台离消费者最近，在零售上面培训了很多供应商。”
目前，苏宁的系统已经实现和一部分大供应商系统的直连，供应商可以进入苏宁的系统里，随时察看自己产品的销售进度和库存情况，减少业务沟通成本和劳动强度。同时，利用苏宁与消费者直接接触得来的市场信息，供应商可以更快地清除库存，生产适销对路的产品，供应链在这种循环当中得到完善。
早在2004年初，苏宁电器就启动了基于B2B的供应链管理项目，金明向《英才》记者详细讲述这一流程：“苏宁商品一入库，在系统上马上反馈给供应商，然后进行开票。返利支付、自动对账、资金结算都已经在网上进行了，我们按苏宁的管理系统标准对供应商做了大量培训。”
现在，苏宁电器在和供应商展开更多合作，譬如对消费者共同研究，如何把产品在苏宁的店面中快速陈列，如何对服务人员进行培训，以及在供应链上如何使货物更快到达苏宁的仓库，到消费者家中。
占领海外
除了在销售规模上扩张之外，苏宁电器现在也努力提高其在世界范围内的影响力。“零售是占领。”张近东说，他了解这种竞争的模式，“海外市场对苏宁是开放的，但是当我们真正进行国际化，甚至进入美国与沃尔玛竞争的时候，我们还是有很大的局限性。”
1991年，也就是沃尔玛在成为美国最大零售商的第二年，其在墨西哥城的连锁店开业，选择了由周边市场向全球市场的扩张发展。此时的沃尔玛在营收规模上略大于现在的苏宁，而现在苏宁则比当年的沃尔玛面对更广阔的市场空间。
“地上有100块美元，还有100块人民币，你先捡哪个？”孙为民问《英才》记者，答案毋庸置疑，他只是借此比喻对中国市场和海外市场的价值判断。
“中国本身就是最好的市场，我们在这儿还没有占完。但我们认为苏宁可以去世界上任何地方，能力都是具备的，从后台、资源各方面都不是障碍，唯一的欠缺是人才储备。”孙为民接着说道。
苏宁电器对海外市场的难度有所估量，“没有一个国家对外来资本，尤其是进入零售业的外来资本，有太多的包容。”张近东冷静判断。
基于对自身能力和不足的判断，也基于对海外市场难度的考量和认知，2009年8月3日，苏宁电器首次入股LAOX，这是苏宁电器迈出国际化的第一步。
去年12月30日，苏宁电器正式宣布收购位列香港电器零售连锁前三的镭射公司业务及相关资产，价款共计不超过2.15亿港元；今年8月16日，苏宁电器增持LAOX公司发行股份，持有LAOX34%的股权，进一步巩固作为LAOX第一大股东的地位。
进军香港，其目的是打造苏宁国际化团队。“拿香港作为基地，向外发展。现在积累人才，等到对国外市场、资本、税务政策以及法律有所了解的时候，苏宁会进入发展中的国家，比如东南亚。但也不排除当我们国内的能力达到一定程度的时候，真正的大规模进入日本、美国。”张近东说。
进军日本则意味深重，金明告诉《英才》记者，在全球家电制造、消费类电子制造强国日本，和中国有人多资源少的共性，城市公共交通将成为主流，商业经营更多都将走资源集约化路线，同时日本拥有强大的供应商网络，渠道商对产品认识程度比较高，对消费者的研究也比较透彻，这些都值得苏宁去学习。
苏宁在店面转型过程中，以旗舰店定位的苏宁Expo，SKU(stock keepingunit，最小存货单位）数量达到5万以上、商品出样数超过10万，未来的苏宁Expo将会租赁最大的店面，位于最好的地段，在LAOX的经营是最好的练兵。
“以前我们讲交流，就是派人去看，现在我们自己有店，可以自己实践。”这是并购带来的学习机会。
苏宁电器现在LAOX当一个根据地去经营，在经营和学习的同时还要树立一个标榜——苏宁是一个有海外市场经营能力的企业。孙为民对此有一个理想化的描述：“我们拿日本一个小的上市公司做，其实大家都盯着看呢。虽然这家公司在日本无足轻重，但如果三年、五年能够把它做的越来越好，我想别的企业会主动找上门来说，咱们一起干吧。”
收购LAOX的意义并不止于此，日本本土最大的零售企业山田电机即将进入中国，首站将设在沈阳，面对这种竞争时，并购LAOX让苏宁有了底气，“苏宁在日本的公司将会发挥优势，我可以把日本的人员拉回来，在国内与日本家电连锁展开竞争。”金明说。现在，苏宁电器已经在上海办了一家日式管理的MUSICVOX乐器试点店。
“我们一旦决定全面的、大规模的国际化的时候，那就是以看中它的市场为目的进行国际化，真正的打这个市场。”张近东说。
中国改革开放30年，30年间变化超乎了很多人的想象；张近东相信，未来30年中国的变化，同样超乎人的想象，中国已经具备了培养沃尔玛这样企业的空间和条件，所以从这个意义上说，苏宁超越沃尔玛或许并不遥远。
独家高端领袖对话——张近东 不搞家族式企业
关于超越沃尔玛
《英才》：过去苏宁对标沃尔玛，现在提出要超越沃尔玛。实际上从营业收入上看，苏宁1170亿人民币和沃尔玛4000亿美元比，差距巨大，你觉得这个超越是否需要很长时间？
张近东：沃尔玛是这个行业里的标杆企业。我觉得中国本身有这么大的一个消费市场，具备能够培养出像沃尔玛这样的企业条件，而从国家层面，战略高度考虑，我们也必须拥有像沃尔玛这种规模，这种实力的民族企业。我们企业本身又处在这么一个发展机会里面。
所以，四年前，温家宝总理讲要苏宁做中国的沃尔玛，去年，温家宝总理又提出苏宁要超过沃尔玛。这是基于苏宁这几年的发展，基于我们企业内部管理、我们的后台建设，我们的信息化水平，实际上我们并不缺成为像沃尔玛大企业的管理条件。从数据来看，我们还有很大的差异，但如果从发展来看，中国改革开放30年的变化超过了所有人的想象，所以关键是我们企业如何能够跟上中国经济发展的步伐，尽快具备实现这个目标的能力。
关于增长速度
《英才》：全球零售行业普遍进入了微利时代，利润空间也不断收窄，似乎已经成为一种共识。但我们也看到很多证券分析机构预测未来三年，苏宁电器仍将保持30%以上的复合增长，你认为这样的增长速度还能坚持多久？
张近东：苏宁的增长代表着我们企业发展的状态。这首先是基于国内市场未来的发展空间，其次是基于苏宁自身的能力问题，我们有没有能力占据更大的市场份额。苏宁连续十几年，复合增长率甚至达到了70% -80%，但现在沃尔玛去年营收4000多亿美元，而苏宁才达到1000亿人民币。中国的家电市场今年大概一万亿，而且这个市场本身还在增长，苏宁在这个市场上也不过才占到10%多点的份额，可以说是“渺小”，所以，我用“巨大”来形容我们面对的市场。那再看看，我们有没有这个能力，市场上还有多少能跟我们竞争，能够获取份额的企业，这样才能算清楚。
关于主业扩张
《英才》：苏宁从家电零售起家，现在又渗透到了3C产品，那么未来是否有具体的计划进入更多的消费领域？
张近东：现在苏宁是要打造一个全消费产品的战略平台，只要是老百姓生活需要的消费品，苏宁都可以做。苏宁现在一切的努力都是为了建设这个平台。这就好比，我们可能要做一个手机，虽然外界没有看到这个产品出来，但我们一直在投入研发，制作主板、制作芯片等部件，最终还是为了手机这个产品。
关于价值链
《英才》：从上世纪90年代的供应商“砍大户”，到现在，似乎供应商都得看你们的脸色，十几年的发展，你觉得是否有这样的角色转换？对于商业流通领域的价值链利益分配，你怎么看？
张近东：我觉得这里面确实有很多的误解，其实没有对和错。因为，没有永恒的朋友只有永恒的利益。现在，已经不是过去的讨价还价的问题了，而是如何互助共赢的建立供应链体系，提高流通效率的问题。我们应该回到企业的本质去做企业。而从整个中国商业零售行业来说，还不够强大，还没有真正像沃尔玛这样的企业，有这种能力。
我还是讲，价值链的利益分配就是分工协作的问题。现在很多制造业企业拼命要打通整个链条，我们不能讲它是错的，因为它要控制自己的利益。但是搞生产、搞研发，又搞流通，甚至干其它的分工，我认为一个企业不可能把所有的事都做了，因为做不到，也做不专业。
关于事业经理人
《英才》：你觉得创始人和事业经理人之间的最佳工作状态是什么？
张近东：实际上，1998年我们提出来事业经理人的时候，有很多的民营企业在搞家族式管理，同时社会上开始流行职业经理人的概念。但那个时候，我明确提出不搞家族式企业，而是建立制度化、规范化、标准化的企业管理，使制度重于权力，我们叫流程再造，二次创业，就是为了打破家族式管理；但同时我们并不提倡职业经理人，我们需要的是事业经理人，需要的是和企业共患难、共发展、同成长的价值观统一的人。所以，大家都要去融合在一起，同事重于亲朋，要有家庭氛围。
关于企业传承
《英才》：未来企业的传承，你是希望选经理人，还是像很多国外的大公司，在家族的人中选择接班人？
张近东：苏宁肯定会成为一个大企业，它的管理者不经过基层一步一步的干起来，不经过各个体系十年、二十年的锤炼，是不可能做到最高的位置上来管理企业的，这一点我想是非常明确的，在这个前提之下，我们再去谈谁能接班的问题。另外，我们还有很多的标准，比如对企业忠诚的问题，人品的问题等。就苏宁现在的情况讲，基于企业的整个管理体系，实际上我们的1200计划就是未来的接班人群体，一定是在这个群体中选拔的，这个框架我想应该是确定的。
关于苏宁20年
《英才》：苏宁发展的这20年当中，经历过最难的问题是什么？
张近东：应该讲，每个阶段的难是不一样的，有些是生存问题，有些是发展问题。苏宁20年来，还是经历了很多重要的阶段，比如上市，利用资本市场快速发展。但每当我们面临一个重大突破的时候，我们的价值观、发展模式，以及长期建立的核心竞争力，有时会遇到一些挑战。比如，苏宁的发展一直坚持后台建设、信息化建设等，打好基础。这个大的框架，我们内部是能够统一的，但我们的企业不是独立的个例，它必定要得到社会各个方面的支持，外界并没有认识到我们所看到的问题，这给苏宁还是带来了一些很大的压力。
“不张扬，不等于没有能力”
文|本刊记者 严睿
1998年的那个夏天，南京城很热。空调生意很火，很赚钱。这一年，苏宁卖到了28亿的销售额，连续第六年成为“中国最大空调经销商”。
不过，这已经不能让35岁的张近东感到兴奋了，习惯了在喧嚣吵闹声中卖出一部部空调的他开始意识到，苏宁的未来应该不止于此。
1996年，张近东在扬州开了第一家外地空调专营店，并逐步扩展到北京、上海、广州等80个城市，这也成为苏宁及至中国家电连锁模式的雏形。1999年12月，坚定地甩掉了一年几十亿批发生意的张近东，在有“中华第一商圈”之称的南京新街口，开起了当时中国单店营业面积最大的综合电器零售商场——苏宁电器大厦。从单品空调销售到综合家电经营，从砍掉批发到专心零售，再向全国性的家电连锁大卖场发展，这是张近东的谋划。“谁掌握了零售渠道，谁就扼住了市场的咽喉。”
也就在同一年的北京，小张近东6岁的黄光裕，开始了国美电器的全国性连锁扩张，先后在天津和上海开店，完成了京津沪连锁扩张的基本构架，并且创办了鹏润投资，用以日后的资本运作。
尽管此时，还有诸如北京的大中电器、上海的永乐电器、江苏五星电器以及山东三联商社等盘踞地方的区域性家电连锁商，但几乎同时下注全国连锁的苏宁和国美却注定要成为日后彼此的最强劲对手。
将连锁业态在全国一二线城市快速复制，建立起庞大的终端网络，并且通过标准化来降低开店成本，通过规模化来影响和控制市场。这是苏宁和国美共同的成功路径，但张近东与黄光裕的迥异性格，也使得两家企业在快速成长的过程中，表现出了明显的差异。用张近东的话来讲：“两家看似很像的企业，其实做事风格和内在的价值观完全不相同。”
2004年9月，在资本市场上闪转腾挪的黄光裕，终于通过借壳上市的方式将国美电器送上了香港联交所，实现了三年多来的上市渴求。但稍早之前的7月，于“默默无闻”间，苏宁电器也顺利完成了A股中小板IPO，成为国内第一家上市的家电连锁零售企业，并曾连续10个月占据沪深两市第一高价股的位置。
这一年，在资本市场和零售业市场上风顺雨顺的黄光裕坐上了中国首富的宝座，开始通过资本运作在行业内凶猛扩张，此后的三年多时间里，国美电器发动了20多次的收购行动，战利品中还包括永乐电器和大中电器。
在黄光裕大规模资本扩张跑马圈地的同时，苏宁却没有进行一笔并购收购，甚至张近东还严格要求苏宁的员工禁止炒股。资本运作方面表现出的小心谨慎，让外界觉得张近东保守的近乎固执。但在张近东看来，商业零售是一个非常辛苦并且没有捷径的行业。
2001年平均40天开一家店，2002年20天开一家店，2003年7天开一家店，2004年5天开一家店，2005年2.2天开一家店。张近东带着他的大学生军，按照苏宁自己的速度感开店。他清楚的知道，苏宁是需要标杆，但那个标杆就是苏宁自己。
黄光裕更看重的是霸气。2005年7月22日，国美南京新街口店开张营业，这是国美在全国一级市场的收宫之作。黄光裕选择苏宁大本营所在南京作为最后一个落子的大城市，意味深长。
就在次年国美收购永乐之后，俨然江湖盟主的黄光裕更是放言要“打到苏宁与国美合并为止。”彼时，国美永乐合并的门店数超过800家，年销售收入达到800亿元，在这两项数据上，当时很多人都认为苏宁被收购的命运已经跃然纸上，最多只是时间的问题。
“我们从来没怕过谁，不表达、不张扬，不等于没有能力。苏宁如果做不过国美，不用收购，我白送给你。”张近东同样强硬的回应“同行”。也就在2006年，苏宁全年销售额猛增至609亿元，全国180多个城市的苏宁门店数超过了500家。张近东提出苏宁“三年全面领跑行业”。
直到现在，很多并不太了解苏宁和张近东的人，都会觉得是黄光裕的出事和国美的“内乱”才让苏宁有了翻盘的机会，尽管苏宁在净利润指标上已经将国美远远甩开。即便是分析人士最喜欢拿来比较的店面数量上，苏宁也将在今年新增400多家店面，达到1300以上的总数规模，苏宁惊人的开店能力已经让国美有些望尘莫及。
外界的“超越说”，对于张近东来说，并不会形成什么心理障碍。因为，苏宁的领跑即便没有国美的“摔倒”，也会是“水到渠成”的事情。“楼能盖多高，取决于它的地下部分有多深。”张近东喜欢用这样的比喻来表达自己的信心由来。
还是回到了那句话：商业零售是一个非常辛苦的行当，没有捷径，只能一步一脚印的走出来。在黄光裕资本运作最风光的时候，张近东则默默指挥着苏宁的后台系统建设，管理体系建设，信息化建设，人才梯队建设——现代商业零售需要的不仅仅是如何不断开店。
张近东很满足于苏宁在这个行当里一路走来的坚持：“我们一直在按照自己的价值观来规划发展，苏宁始终在坚持做自己、超越自己，不受任何的影响。”而对于“同行”，张近东则认为，这个行业仍然需要有这样的企业和苏宁一起来规范和促进行业的发展，“至少，我们现在的市场竞争环境要比当初好得多。”
对于未来，沃尔玛才是苏宁要真正超越的标杆，张近东认为这既是苏宁成长的目标，也是一种强烈的使命感。“我们2007年的时候就做好了2020年的规划和战略目标，要做什么，怎么做早已明确。”即便这个超越看起来似乎有些遥不可及，但张近东并不认为这不可思议，只要苏宁仍然坚持走下去。