在一场关于“老IT新路”的思辨中，比华为还早2年成立、已经“27岁”的老牌通信企业中兴，仍旧被总裁史立荣称为“小伙子”。
位居全球通讯设备商第五的中兴，与排名一二的爱立信与华为相比，100多亿美元与300多亿美元的营收额差距仍然显著；不过，在后金融危机时代，中兴在欧美市场中的逆流而上、以及年均30%以上的增长速度，同样让竞争对手难以望其项背。
中兴意图“弯道超车”的信号，在史立荣上任后的2年内，已经被更加清晰的释放出来。但是，未来3年能否真正逆转局面，首当其冲要验证其在全球分析师大会上的预言能否成真：从一家电信设备提供商向通信综合服务商转型。
2011年，中兴与老对手华为，不约而同遭遇“增收不增利”的尴尬。欧债危机仍在蔓延、全球宏观经济的下行已传导到全球电信业，上游运营商受经济不景气、互联网应用和终端厂商争夺利润的影响，盈利能力正逐年下降，导致2011年以来全球电信运营商资本开支更趋谨慎，对于“靠运营商吃饭”的通信设备巨头而言，盈利境况可见一斑。
“中兴与华为都在积极寻求转型，不约而同的走向三个新方向：终端市场、企业级市场以及运营商服务市场”，独立资深电信分析师付亮对《英才》记者称。
2011年中兴财报，已经初步印证三种转型方向。终端业务增速达到60.4%，手机进入全球前50个运营商中的43家，年出货量位居行业第四，智能手机发货量增长400%，同时，政企网市场国内增长超过90%，而且，中兴服务整体业绩增长40.9%，远超竞争对手。
尽管如此，传统电信管道市场是否真正触及天花板？中兴国际化潜力还有多大？在三种趋同的转型中，“牛文化”的中兴与“狼文化”的华为，将演绎怎样的差异化？在与《英才》记者独家对话时，史立荣另有一番解读。
国际化思路要转
在2012年的巴塞罗那通信展上，中兴颇为意外的展示了一张关于“中国功夫”的胶片。
正如中国功夫中分为武当、少林、太极不同门派，但是到最高境界Master时却不讲门派一样，史立荣认为，未来通信设备与技术的最高境界是融合与集大成。
“过去从2G向3G、4G不断演进，有人问我什么是5G，就像是中国功夫Master的境界，5G时代应该不再讲技术和门派，在这个时点和地点，实现最高速的宽带、最便宜的价格，就是最佳的接入”，史立荣称。
近年来，当年众多活跃的欧美日厂商出现分化，北电破产、摩托分拆，阿朗出售业务、爱立信退出手机领域，诺西卖掉固网收缩市场以及万人大裁员，让通信公司陷入“寡头竞争”的局面。
电信专家、Frost&Sullivan中国首席顾问王煜全对《英才》记者指出，近几年国际运营商设备更换速度趋缓，在主流通信设备厂商中，价格昂贵的企业都濒临崩盘，幸运的是，中兴华为靠“性价比”熬了下来。
对于中兴而言，新机遇恐怕已经很难出现在2G和3G领域，因为在全球市场占比只接近6%，大逆转比较困难，LTE/LET-A才是改变格局的关键。
专利储备上，中兴已有所倚重。截至2011年底，中兴已经向3GPP提交了大约9300多篇提案，其中SAE/LTE相关提案超过了5700篇，有超过1700篇的SAE/LTE相关提案被3GPP采纳。截至2012年1月底，中兴通讯已在ETSI（欧洲电信标准研究所）声明了381件SAE/LTE基本专利，大约占所有ETSI声明的SAE/LTE基本专利总数的7％。
“虽然管道端进入寡头竞争，但是可供挖掘的金矿非常多”，史立荣称，随着云计算的发展，通信内容和数据需求爆炸式增长，对带宽要求将非常高，未来没有一项单独技术可以满足管道端的需求，只有依靠融合性技术。
不过，比起技术改造，中兴近年来国际化上最根本的变化还在于向“大国大T（大T：大运营商）”战略转移。
“放眼全球电信市场，按区域和国家划分，有一个二八原则，甚至是一九原则。”史立荣分析指出，尽管运营商市场巨大，但是，欧美日中占据市场容量大头，加上印度、巴西、俄罗斯和南非等金砖四国的影响力，实际上，只有抓住大国、大运营商，才能抓住产业链核心。
其实，中兴16载国际化历史路径，并不依此推演。“这是中兴的经验，关键是教训”，付亮称，过去中兴通过亚非拉进入国际市场，却发现拿下市场之后挣不了钱。真正主流市场在发达国家，比如北美、欧洲，中兴需要在这些市场集中优势资源兵力，才能有所斩获。
如果说，开拓发展中国家的意义更多在于扩大规模，那么，对欧美市场则在于提升利润。对比运营商市场，美国ARPU值（每用户平均收入）在50美元左右，而印度只有几美元。很显然，中兴下一个野心，正是包抄和夯实主流运营商市场。
目前，总部在欧洲的全球TOP50运营商中，中兴已经进入了90%，与除北美之外各大洲的排名一二的运营商基本建立了合作。但是，从“农村包围城市”转移到“大国大T”，中兴海外战略潜力能否真正释放，还待观察一场攻坚战。
在中兴历史博物馆中，有一张史立荣上世纪90年代只身一人参加日内瓦I T U世界电信展的照片。作为中兴国际化中开疆辟土的第一人，史立荣拿下过在巴基斯坦的第一张海外订单，这也是当年中国企业在海外的第一个上亿美元订单。从单点突破到系统化，从本地化到全球化迈进，史立荣亲自见证，也亲历凶险。
“以国家安全”为质疑的流标事件，不仅仅针对在澳大利亚合同竞标中的华为。“总有人说安全问题，导致运营商不敢用，实际上纯粹为了政治，政治到底还是为经济服务”，史立荣直言。
如今，在欧洲市场，中兴已经形成全线产品进入态势，但是，在美国市场只能以终端手机为切入口。
“真正进入北美，需要时间也需要转变思路”，业内专家分析，这是中兴华为的共性问题，高层应该从全球视野重新思考，不管是资本结构、人才结构，还是战略和品牌规划，都应该更加国际化。
对比华为和中兴，前者是一家营收规模巨大的非上市公司，“华为、中兴的董事会和决策中，应该多出现一些不同肤色的人，一年花费几亿拥有具备影响力的外脑也很值得”，付亮称，中兴也可以选择与国内一些有差异化的通信设备公司，如普天、烽火以及国际上相对专业的公司进行资本交叉和入股，在规模化上结成盟友合力开拓国际市场。
大量砍手机产品线
当乔布斯携苹果iPhone、iPad“干掉”诺基亚之时，受到震惊的不仅仅是手机制造商。最近一两年纷纷加入移动终端新战场的玩家中，包括传统软件巨头微软、互联网巨头百度、腾讯、阿里巴巴，当然，在中国，还有最不容忽视的两支生力军：来自传统运营商市场的中兴与华为。当下的如火如荼，谁曾想到当年任正非甚至将“不做手机”写入《华为基本法》。
“当初做判断，我们看清了两个方向：第一，手机市场容量、金额比系统设备还要大，而且通信系统5—10年换一次，手机1-2年换一次；第二，如果说手机像个小盒子，那么，通信设备就像大盒子，技术相近只是有浓缩”，史立荣称。
其实，早在国产手机风生水起的2002-2003年，“ZET中兴”就曾与波导、夏新和TCL一同出现过。只不过，2004年之后，遭遇国内“山寨”与国际高端品牌双面夹击时，中兴于2005年第四季度后“战略性”的转移阵地了。
如今，随着智能化的大幕拉开，中兴又迂回到“主战场”中国。此番，后进者华为正在以高举高打的姿态铺设品牌与零售渠道，相反，中兴似乎秉承一贯低调稳健，显得更多依赖运营商渠道。按照史立荣的说法：“别人跟着学，自己就要有更好的想法”。
“终端发力不做品牌不行，但是塑造品牌也要有一个过程。如果光做一个高端品牌不上量，你就变成了当初的诺基亚做法”，在王煜全看来，与运营商捆绑才是那根救命稻草，是把握全球上量的关键，也是压低成本、拉升性价比的利器。
“量，是有必要的。有量才能掌握产业链和话语权，同时，有量才能加载移动应用附加值”，史立荣称。
依次逻辑，规模效应，有可能在未来让腾讯、百度中的游戏或音乐等移动应用搭载中兴手机时产生付费。不仅如此，中兴手机上量，对于拓展欧美日主流运营商市场也像是一块“敲门砖”，其实，运营商对苹果“独吞”移动产业链利润早有不满，也势必拉拢其他手机制造商，而中兴的终端产品在海外全线突破之后，系统设备大举进入也只是“时间问题”。
不过，2011年财报显示，中兴手机业务增长过快，较低的利润率却拖累了整体财报的毛利率。同样的困扰，华为也不能避免。何时往智能手机高端和利润高地反转？似乎两家都在等待从量变到质变的机遇。
“实际上我们已经在大量砍手机产品线，从去年开始已经不再追求数量了，对低端一点的手机型号，如果运营商再不打我的LOGO就不做了”，史立荣称，苹果只是一年出一款手机，中兴内部也正在重金悬赏明星机型，希望未来单款产品出货能到1500万件左右。
华为中国地区终端业务部副总裁李科峰曾告诉《英才》记者：华为也在效仿三星，砍掉多款手机研发，只聚焦于某几种智能手机。
“砍的都不够彻底”，业内比较尖锐的看法是，竞争的核心是单款手机上量，但是，中兴华为似乎都没有吃透苹果反超诺基亚的逻辑。“iPhone反超诺基亚，是先超过诺基亚销量最大的手机。诺基亚做100款手机，上1000万的量，与苹果一款手机，上1000万的量是完全不同的，后者明显成本更低收益更高。iPhone屏幕中次品比普通手机正品还要好，但是却只用付出三分之二的价钱。”
对于手机产品线的削减比例，史立荣对《英才》记者坦言“仍在不断摸索中”。也许，相较于苹果而言，中兴、华为最大的挑战在于，能否打造一款明星机与iPhone媲美。
对此王煜全称，中兴华为更应该发挥“性价比”优势，如果单款产品全球上量，达到单款配件全球最优，但在盈利上不苛求苹果的40%-50%纯利润，相比千元智能机也大有利可图。
利润拐点
通信设备市场萎靡不振，移动终端市场又是一片红海，中兴也正在积极寻求蓝海。
“全球三大客户群中，很大一部分是终端用户，但是我们可能很难有所作为，只能扶植运营商、扶植腾讯与百度；第二，数字家庭是一个潜在市场；另一个没有单家能通吃的大市场在于政企网。”史立荣判断，“从未来需求量走势看，政企网的盘子应该不亚于终端”。
同样，在转向企业级IT解决方案之路上，前有思科，同行者还有华为。2011年，狂飙激进、广招员工、迅速扩张，让华为的转身显得非常“凶悍”。如一贯的不同，任正非与侯为贵已为华为中兴打下鲜明的创始人性格烙印。一如既往的稳健、中庸，中兴在进军时更像是选择以“政企网”单点突破；但是，《英才》记者去深圳总部参观时发现，华为在金融、医疗、教育、乃至能源等多个企业级解决方案市场已经全面开花。
“过去，华为在很多战略上落后于中兴，比如国际化以及进军手机终端市场，也擅长通过轰轰烈烈‘搞运动’追上我们，但是，企业网这块市场有些路子还没完全看准，现在搞运动可能会栽进去”，一位中兴高管对《英才》记者称。
相对而言，一个面向企业市场的部门，被中兴命名为“政企业务”，突出“政”字，与中兴试图发挥国企优势迅速突破不无关系。目前，中兴政企业务已经涉及政府、道路交通、地铁通讯、安防以及电力、办公自动化等领域，连续三年实现50%年增长，2011年实现收入100亿元，可谓初战告捷。不过，史立荣对于未来预期仍旧谨慎乐观称“领域众多，难点在于各个吃透”。
事实上，除了终端、数字家庭以及政企网，中兴也正在加速布局运营商服务市场，而这正是通信设备龙头老大爱立信转型的重点。
从财务数据看，中兴通讯管理服务五年平均复合增长率达到81%以上，服务整体业绩五年平均复合增长率达到53%，处于行业第一。2011年中兴通讯软件和服务相对2010年增长了40%，但是，在公司销售占比还较低。
新一片蓝海的开拓，最终目标落在提升净利率。随着中兴“市场导向”的布局告一段落，公司战略目标已经转向“利润导向”，政企网很可能成为中兴新的增长点，毕竟低成本的研发优势是长期增长的保障。
“系统设备方面，中兴在2011年已经完成市场份额的布局，2012年将有望迎来市场份额与利润的双重提升（国内TD和WCDMA市场投资加大，份额和利润率上均有利于中兴）。终端业务方面，由于全产业链的布局，中兴智能终端业务的利润率水平有望提升。”东方证券的报告推断，伴随汇兑损失和利息费用等非经营性费用的降低，2012年有望成为中兴的利润拐点年。
独家对话
史立荣 乱说云就成浮云了
《英才》：一种残酷的说法是，通信设备市场“靠天吃饭”，全球经济低迷以及寡头竞争的格局下，中兴中长期与短期打法如何应变？
史立荣：要做判断，判断不准就存在风险。过去，有一些企业就说3G一定替代2G，4G一定取代3G。但是，我们判断，未来无线技术从2G、3G演进到4G，一定是“三代同堂”的格局，那么，针对技术融合的挑战，从设备体积、功耗和用途上都做了一定技术储备，引入软基站和软件无线电概念，才赢得先机。
对未来，我们判断一定是多种通讯与传输技术大融合的时代，有线、光纤、无线、WIFI，甚至广播技术也被纳入其中。这个大方向是非常明确的，解决这块事情仅仅搞LTE是不够的。
《英才》：低成本，还有多大的竞争优势？
史立荣：现阶段，低成本还有一定优势，但是已经过了靠成本竞争的阶段。说实话竞争到今天，低成本还能走多远？核心还在技术创新与技术研发上。虽然已经进入寡头时代，但是，竞争仍旧非常激烈。比拼不是小拼，研发投入通常巨大，慢一步会拉开巨大差距。
《英才》：如何看待差异化的竞争优势，如何反转市场？
史立荣：进步比别人快就行，不能一天吃成胖子。另外野心也不能太大，当在某一块市场通吃就面临垄断的问题，要在全球考虑整个生态链。比如PC厂商做到全球第一，可能没赚多少钱，但份额上变成垄断，就不太合适了。成为全球前两名的代价是，变成全球公敌。
企业发展到今天，平衡尤为重要。在产品上，肯定是吃着碗里的，看着锅里的，也想着田里的；市场上，成熟市场多赚钱，在开拓期的不能考虑盈利；天天讲战略不考虑当期业绩不行，天天盯着眼前业绩不考虑未来也不行。
《英才》：怎么看待与另一家中国同行的不同风格？
史立荣：好比印度财长看中国：中国是决策快办事快，但是，一旦决策错了也挺麻烦；印度是决策慢一点，但是犯错少。
《英才》：为什么IT和通讯业界都在高调谈“云”，中兴却如此低调？
史立荣：还是朴实一点，云计算很早就存在，只是当时通信信道太窄，速度上不去，如今才有了发展基础。实际上，政企网也可以称为一朵云，只是现在乱说云就成浮云了，还不如实实在在的说，我做了某一个行业解决方案，这朵云会更受欢迎。