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王健林:万达资金链虚实

文|本刊记者 朱雪尘 编辑|严睿 图|本刊记者 梁海松 日期: 2012-12-04 浏览次数: 4745

  从万达广场如雨后春笋般冒出来开始,外界对于万达集团(以下简称万达)资金链的质疑就从没停止过。而今年遭遇房地产严酷的调控,整体经济形势严峻的背景下,万达的日子像大多数房地产企业一样,注定不能平静。

  全年计划开业18家万达广场,12家酒店,上半年却只开业1家万达广场,2家酒店,以执行力著称的万达,全年计划是否落空?

  连续5年,万达的收入及资产规模增速都在40%以上,而今年上半年集团收入却同比减少9%,被业界称道的万达速度是否会从高不可攀的位置上跌落?

  面对外界的重重拷问,万达集团董事长王健林告诉《英才》记者:万达并没有刻意控制速度,年底前30个项目会全部开业,而全年万达集团营业收入将达到1500亿元,仍能维持40%的增长。

  尽管舆论的噪音似乎越来越大,甚至还有莫须有的谣言,但这些都不会影响已过天命之年的王健林的心境。8月底参加完长白山论坛之后,王健林还以《民企力量》为题赋诗一首:

  “民营企业求发展,长白山下办论坛。高官名士话商道,富商巨贾论赚钱。经济必须稳增长,就业一定要优先。中国前途何须愁,放眼动力在民间。”

  58岁的王健林,掌控着资产数千亿的商业帝国,涉足地产、文化、旅游。到年底,万达集团拥有已开业的万达广场66家、五星级或超五星级酒店38家、影城453家、百货商场57家,而正在建设中的万达广场仍有50多座,此外还有长白山、西双版纳、大连金石等巨型旅游地产,以及总投资500亿元的武汉中央文化区。

  然而,当人们的目光聚焦于万达商业地产的急速崛起,聚焦于新近巨资打造的文化、旅游航母的时候,却对万达背后的整个资本脉络知之甚少。

  万达的产业链条与资金链条紧密相连,有统计,万达在建项目以及并购AMC,总投资将达2000多亿元。面对如此庞大的投资规模,万达将如何支撑?王健林又如何运作万达的现金流和融资渠道?

  万达以26亿美元并购美国第二大院线,出人意料的成为中国文化产业最大的跨国公司后,一家征战海外多年的世界500强企业的老总对《英才》记者表示了对万达并购AMC的担忧:“美国人都无法挣钱的公司,我们买过来就能挣钱吗?”

  其实,持有如此怀疑态度的人并不在少数,王健林却告诉《英才》记者,AMC今年就可能扭亏为盈。但是,他心中也很清楚,在院线竞争激烈的美国市场,“想图AMC赚大钱也不太可能”,那么,万达为何要冒着巨大的债务风险,参与大洋彼岸的这次收购呢?

  当《英才》记者以资本的视角对话王健林,对于万达正在经历的战略转型才有了更深的认识,也对万达并购AMC背后的意图,有了全新的解读。

  高负债谜团

  万达的高速扩张,究竟会不会有资金问题?

  根据媒体报道,2011年上半年,万达共发行10次信托融资,募资逾78亿元(在万达的信托产品中,大部分为股权信托,其中部分产品披露的信托规模在5亿-15亿元)。

  从时间点上来看,万达连续发行信托融资,显然是受国家宏观调控政策制约,银行对房地产贷款紧缩所致。此前,依靠银行贷款滚动开发的模式受到抑制,而信托融资显然成为包括万达在内的众多房地产商资金的重要来源。

  其实,在王健林看来,REITs (房地产信托投资基金)是一种非常好的融资渠道,其好处有四条:第一,相当于直接融资,不从银行贷款,规避了金融风险;第二,开辟投资渠道,买股票被宰,存款又负利率,REITS平均回报6%-7%,而且单份投资较小,增值又稳当;第三,支持商业终端建设,利于扩大内需;第四,解决就业,大型商业中心就业5000-10000人。

  可惜,至今中国还未放行REITs,也正因此,逼万达走出了“住宅+商业”,依靠住宅平衡现金流的“万达模式”。

  但是,高负债问题依然是媒体诟病最多的。

  据媒体算账,2009年,万达总资产约741亿元,负债约688亿元;2010年,总资产增至1414亿元,负债1280亿元;2011年,总资产增至2030亿元,负债1825亿元,由此有人推断万达的资产负债率长期维持在90%左右,其高速扩张依赖于高负债率。

  其实,房地产业从某种程度上说就是金融业,采访中甚至有专家认为:如果说地产商对资金不渴求,从某种程度上可以理解为,这家公司已经没有了扩张的锐气,已经过了青春期。显然,对于万达来说,青春期刚过一半。

  王健林对所谓的高负债率并不认同,他掰着手指对《英才》记者说“首先,万达根本就没有90%的资产负债率,其次,万达的净负债率恐怕是全中国房地产商中最低的。”

  所谓净负债率,是指金融负债减去金融资产。按照中国的会计准则,房地产企业的预收账款计入负债,而且占有很大的比例,行业平均水平为负债的50%左右。以万科为例,2012年三季度,资产负债率为79.4%,剔除预收账款后,净负债率为37.7%。而王健林称,万达的净负债水平也仅为总负债的一半左右。

  万达与万科相比,又有不同。万达是以持有商业物业为主的房地产企业,资产大都是不动产,以入账的成本来作为负债基数(也就是分母,总资产),其受资产估值的影响就更大。

  以北京万达广场为例,三栋大楼共22万平米的建筑面积,当年的总成本是21.4亿元,平均每平米成本9700多元。按照中国的会计准则,不动产需要进行折旧,如按照30年折旧来计算,平均每年折旧7100多万元,而从2006年建成至今已过6年,共折旧4.26亿元,其万达广场的账面价值共计17.14亿元。但是目前,与万达广场同区位的写字楼每平米售价至少5万元,如果按照此价位计算,万达广场的资产估值将达到110亿元,是其账面价值的5倍多。

  万达旗下持有的商业地产中,有如此大差距的,并不止北京万达广场一家。据王健林透露,目前持有的1300万平米物业绝大部分有此类现象,“这1300万平米物业如果用来评估或者市场销售,翻一倍一点问题都没有,因此净负债率还会更低。”所以,王健林认为如此报道万达的资金危机显得有些不负责任。

  采访中也有专家指出:虽然会计准则对不动产估值的规定有待商榷,但目前不仅是万达这种房地产企业,就算一般企业对于名下不动产的评估入账,如无特殊需求都不会操作,其原因便在于评估入账后的所得税问题还悬而未决,在不进行资产出售的情况下,一般不会对旧有不动产进行重新评估,相反还会折旧处理。

  “如果有一天我不想玩了,或者我想清闲一点儿,我卖10个购物中心,也许就可以套现几百亿”,王健林对于万达的资金状况很有自信。

  对于王健林的说法,《英才》记者采访了国元证券首席策略分析师刘勘,他认为:“无论是净资产还是净负债都不足以评价一家房地产企业,关键还要看经营性现金流。因为通胀的存在,商业地产一般都会升值,但是升值不一定就有市场。商业地产的出租率,取决于地段、交通、周围居民的消费欲望等诸多因素,其资产价值的高低,关键看现金流。”

  一位万达高层告诉《英才》记者,王健林视现金流和财务预算为万达的生命线。万达对于现金流的把控可谓严之又严。在万达的投资、建设、开业、现金流四个层面的计划中,前三个层面是工作计划,由各个分公司来申报,集团审核,而最后一个现金流计划,则由集团信息中心、财务部和计划部一起起草制订,每年11月底由王健林亲自签署下发。

  万达模式的挑战

  无论是外界对万达资金的质疑,还是王健林对万达资金的自信,都有一个不容回避的问题,面对越来越密集的商业地产开发,万达模式是否可持续?

  虽然,王健林对2012年上半年,万达仅有一家广场和两家酒店开业的解释是:“很多人不清楚,商业项目不适合在上半年开业,以前也是集中在三、四季度,全年30个项目开业计划不变。”但实际上,王健林对经济形势的改变已有预估。

  万达高层透露,在一次内部会议上,王健林就预警:从2012年开始,中国经济彻底进入中速增长期,每年增长6%—8%,今后二三十年还会继续增长,但会逐年降低速度。而万达上半年出现的20年来首次增速放缓,已经说明经济困难局面反映到了“抗周期”的消费行业。主要表现为:一是以前每年每个商场的人流同比增长都是两位数,但今年跌至个位数;二是客单价(每位顾客购买的商品金额)在下降;三是商家减少开店,从以前的来者不拒,到今年开店计划大幅度减少。

  专家们认为在目前状况下,房地产投资还有所增加,相当于原来十个人吃饭,现在十二三个人吃饭,可以想象房地产企业经营的困难。未来狼多肉少已成定局。

  商业地产的困局,其实早在2010年就埋下了伏笔。

  地产界人士算了一笔账,2010开始宏观调控,下半年开始搞限购,资金开始集中投入商业地产。但是一般的企业不会有万达的速度,两年就能开业,一般企业操盘项目都是3—4年,也就是说在2013—2014年商业地产将进入开业高峰,随之而来的则是招商竞争,也可能建完之后招不到商,或者招商之后,开业3—6个月经营不好关店。

  在战术层面,王健林认为商业地产与住宅地产相比有很多不同。

  “我这十几年就讲一句话:招商在前、建设在后。说白了核心一点就是为了规避很多毛病(行业潜规则)。比方说你要先建成再来招商,正常市场应该给你100块钱一个月,有品牌的商家一看你已经建成再招,我就给你50块钱一个月,你不让它进去这50都没了,这就造成你原来的预期、盈利模型全部被打破,你可能连还本付息的能力都没有了。所以我的经验是先把商业资源搞好再来做商业地产,但很多企业不是这样的。这些年,我给几个大银行做顾问,处置了好几个这种购物中心项目,最后的结果都是很惨。”

  在整体经济减速的情况下,为了躲避住宅的限购而被迫转战商业地产的诸多房地产企业,或许又会落入另一个尴尬境地。

  “转型最好是主动的,有意识的,而非被迫的,从战略层面来讲,一般被迫转型获得成功机会就小的多。”王健林说。

  豪赌旅游

  在王健林的指挥下,万达开始有意识地调整其战略方向,旅游地产则是万达转型的重要方向之一。

  无论外界怎么看,王健林对于长白山万达城的定义就两个字——“颠覆”。

  为了打造长白山,王健林去考察过加拿大的著名滑雪胜地威斯勒,他的印象中,那里只是有上百家酒店的小镇。

  而在王健林的构想中,万达的长白山项目不去占用长白山原有的景观资源,而是通过总共200亿巨资的投入,打造一种复合型的“大旅游”模式,把商业、旅游、消费、文化进行多要素组合,文化中心、电影院、卡拉OK、电玩城、博物馆、滑雪、购物广场等产品全部纳入进来。同时规划十几个不同品牌,不同档次,不同风格的酒店,以满足不同需求。在21平方公里的范围内进行整体规划,然后分期实施。

  “建出来的东西是一股脑想好的。”王健林认为投资规模和内容的复杂性是联系在一起的,投资越多、样式组合越复杂,意味着吸引力会更大。

  王健林的庞大构想意味着颠覆的同时,或许也意味着风险。

  虽然据媒体报道,万达长白山项目的拿地成本几乎可以忽略不计,但投入200亿元巨资打造一个旅游地产项目,万达的现金流是否还依然健康?而这也正是王健林最为关心的问题。

  对于商业地产项目,万达可以依靠销售住宅,甚至可以依靠出售写字楼来平衡现金流,但是对于“一生可能只去一次”的长白山,万达又靠什么来平衡现金流呢?

  在王健林的模型中,以长白山为例的旅游地产项目,一半现金流来自于住宅的销售,另一半则来自旅游本身的盈利能力。

  对于长白山旅游地产这种新鲜事物,王健林也承认万达是在摸索阶段。“这是一种创新,也在试验当中,我不敢百分之百打保票说我每一个行业都能做到最好。但是,你不做全,多要素不组合,仅仅搞几个雪道,配几个酒店,这能做到一流吗?你觉得会有吸引力吗?人家凭什么到你那去投资呢?”

  在长白山旅游度假区,万达规划了400多万平米的住宅,但目前售价只卖到3000多元/平米,400多万平米的住宅仅能回收100亿元的投资,那么其余的部分也只能依靠旅游、文化等项目来进行回收。

  “长白山200亿投资怎么会卖出税后利润200亿呢?神仙也做不到。如果住宅能够把整个投资稀释掉50%,甚至40%,我就有勇气投更多的资金在文化和综合性内容上。否则,你就没有勇气投200个亿,可能就变成50个亿了”,王健林依然谨慎。

  从今年7-9月的第一个销售季来看,销售情况超出此前的预计。如果未来能够增加航班,解决交通问题,王健林相信销售情况会更好。

  而与长白山南北遥相呼应的万达西双版纳项目,出自大旅游概念的同一构想,与长白山项目不同的是,西双版纳项目增加了一个以水为主题的水秀演出,同时为了配合养老地产的需求,规划建设了一所5万平米的三甲医院,同时有中、小学的配套。据王健林透露,西双版纳住宅的销售情况要好于长白山。

  虽然旅游地产未来存在不确定性,但令人关注的是,在地方政府的支持下,融资渠道却较商业地产畅通得多。

  据媒体报道:“长白山国际旅游度假区开发有限公司”的被抵押土地共37块,共获得贷款6.2亿元。而作为抚松县政府融资平台的恒信投资管理有限责任公司,曾经承办了6亿元的《长白山国际旅游度假区投资担保函》。地方融资平台为商业项目作担保,显示出地方政府对此项目的支持力度。

  南开大学旅游与文化发展研究中心研究员裴钰在接受《英才》记者采访时表示:“现在宏观调控的情况下,旅游地产是一个很好的融资手段。在今年6月的一次机构交流会上,华侨城高层透露,准备将欢乐谷的门票作为收益凭证,在深交所挂牌。短期内,旅游地产无法回笼投资,但是通过资本运作,可以获取发展所需的资金。”

  而参与长白山开发的泛海集团,也在2011年曾为长白山国际旅游度假区南区项目公开发行总额为28亿元的公司债券。

  万达目前虽然并未以长白山收入进行公司债融资,但是其联合泛海集团、联想控股等有实力的企业共同开发,也缓解了万达自身开发的资金压力。

 

  顺势而为

  对于并购AMC,外界普遍不看好,认为这是一个不赚钱或者难以赚到钱的生意。因为美国的院线竞争颇为激烈,已经步入夕阳产业,这与万达院线在中国的快速发展有所不同,因为院线在中国还属于朝阳产业。

  那么王健林为何还要出手并购AMC呢?精通财务和善于把控现金流的王健林其实是不会轻率下决定的。

  并购之前,万达团队已经跟踪AMC有两年之久,对于美国前五大院线都做了调研,而得出的结论是AMC是最适合的目标。首先因为AMC规模较大,排名第二;其次,不是上市公司,利于并购操作;再次,AMC院线位于大中城市核心地段,与万达院线的定位类似。此后万达就开始与AMC进行接触。

  2010财年,AMC实现了6979万美元的盈利,当时万达提出以12亿-13亿美元的价格收购AMC的全部股权,但被AMC股东拒绝,因为其股东认为AMC在2011年时候情况会更好,可以再次冲击IPO。结果2011年的情况不仅没有好转,反而亏损1.23亿美元。股价掉了一半。最后收购的时候,股权只值7亿美元。

  虽然外界披露万达26亿美元并购了AMC,但是据王健林透露:“其中账面有3亿多美元现金,同时还持有美国最大的上市电影广告公司的股票,大概价值2亿多美元,实际购买股权和债券总计20亿美元左右。而对应其拥有的5034块屏幕,其单块屏幕价格仅为250万元,对应国内每块屏幕400万的成本,相当划算。何况你怎么可能同时占有386个这种地段和资源呢?”

  而在万达并购的过程中,有一个很关键的步骤,就是在征得了股东同意之后,先与AMC的42个管理核心人员洽谈管理合同,这在后来被证明是非常明智的。

  首先万达要求管理层接受万达的财务模型。因为美国的财务指标主要是看EBITDA(息税前利润),但是在万达的财务模型中,是以净利润为目标。同时,将财务周期调整为中国的财务报表时间。这两条实际上是为未来在国内或香港打包上市做前提准备。

  其次,是要求管理层树立目标责任制,对未来几年的盈利目标进行反复测算。“你得给我分析清楚人员成本,每个月,每个影城的盈利状况,最后让我看到盈利是切实可行的。最后终于把前面四年的目标责任制全都签完了。”

  王健林在要求外籍管理层接受万达文化的同时,也做出了一定让步:万达对管理层承诺不再卖出AMC,同时跟管理层签订4—5年的长期合同,同时只派一个董事长和一个副财务总监加入管理层,并且把税后利润的10%留给管理人员作为奖金。

  在今年10月,万达为AMC专门研发的管理软件上线了,远在万里之外,王健林就可以看到每个影城,每周的财务情况,其管控精细程度可见一斑。

  “本来今年我们允许亏损3000万美元左右,但是不但这3000万抹平,说不定要盈利一两千万美元。”王健林说到此处,对老外管理层的工作业绩很是满意。

  而对于AMC的大量负债,万达采取了还一部分高息债,低息债继续持有的方式来降低财务成本。

  在万达宣布并购AMC之后,债券价格全部上升,评级上调,这极大地刺激了债权人继续持有合约的愿望,所有债权人均放弃提前赎回的要求。

  在与美国债权人谈判的过程中,由于手握国内诸多大银行50亿美元的授信额度,万达强势尽显,“谈也行,不谈也行,但就一条,附加条件不会有,同意签个字,不同意也赶快签个字。”在美国债权人面前,王健林底气十足。

  那么AMC会在万达手中爆发吗?王健林并没抱有太大幻想。

  “我看中的是规模,就算每年5000万美元的利润去美国上市,可能也就把我的投资拿回来,挣不了多少钱。但是如果我把它装在中国或香港的资本市场,可能就完全不一样了。假如有3亿元人民币的利润,中国市场股权价值就过百亿了,香港也能有七八十亿元,相对我投资的40多亿元,就有钱赚了。况且我不是圈完钱就跑,我拿融资的钱再去改造影院,盈利能力还能提升。我们承诺未来三年还会再借给他三亿美元用于院线改造,目前,首批5000万美元已经到位。”王健林预计100家影城改造完成后,在2016年会有利润大提升。

  除了万达影院之外,王健林还准备在中国做足几场大“秀”。为了能让万达的演艺水平达到世界一流水准,王健林挖来了一支国际团队。

  作为北京奥运会、广州亚运会、伦敦奥运会开、闭幕式艺术总监,马克·费舍尔现在已经与万达签订了15年的“卖身契”,签约期内只能为万达服务。而万达巨资打造的楚河汉街将是他的第一个项目。

  不仅仅是马克·费舍尔,导演了著名的拉斯维加斯的“O”秀、梦秀和澳门的《水舞间》的弗兰克·德贡及其团队全部挖来,

  为此,万达成立了演艺公司,分给弗兰克·德贡等人30%的干股,同时保证收入不低于原先水平。为此,弗兰克·德贡需要保证十年之内确保产出不低于五台节目。

  此外,世界最顶级的主题公园设计公司、加拿大福瑞克公司,与万达签订了排他性的服务协议。

  如果说王健林26亿美元买下AMC是蓄谋已久,他的好友联想控股董事长柳传志当年并购IBM或许也对他的并购形成了某种潜移默化的影响。

  国务院发展研究中心企业研究所研究员张政军在接受《英才》记者采访时认为:“联想并购IBM和万达并购AMC有相似性。他们都是在被并购企业亏损、高负债、股东希望出售股份时候寻找到机会,同时实现品牌的国际化,迅速提升了企业的知名度。”

  除了商业上的共性之外,也有专家认为,联想和万达的国际并购在提升了国际知名度的同时,也提升了对于国内市场和政府的影响力,同时跟国家的政策导向相吻合。联想走出去之时,正值中国政府倡导提升制造业水平,发展高科技企业的契机,而万达并购AMC则正好顺应了国家鼓励开拓国际文化市场,创新文化“走出去”,提升国家软实力的大势。

  今年9月,成立了万达文化产业集团,北京市政府给予了非常优厚的政策,比如融资、土地和进京指标等。该集团目前旗下包括10家企业:万达院线、

  AMC、影视传媒、演艺、大歌星、电影乐园、主题公园、《华夏时报》、商业经典、文化旅游城,涵盖7个行业,2012年预计收入将突破200亿元。

  而在这200亿元的收入中,美国第二大院线AMC2011年的收入就有约25亿美元,今年或将达到140亿元,可见并购AMC对万达文化产业集团的分量。

  “这公司一注册,年产值就是200多亿。那就意味着中国最大的文化航母现在已经在北京了”王健林对媒体谈及商道时说,做企业一定要顺势而为,看准国家的经济大势。

  终极模式

  随着王健林把产业从商业地产,逐渐延伸至文化产业、旅游投资、零售消费,以高速扩张闻名的万达模式或许又要被赋予新的含义。

  在《英才》记者日前对苏宁集团董事长张近东的采访中发现,曾经以家电连锁为主要业态的苏宁,也在向商业地产、百货零售、电子商务等领域进军。

  据媒体报道苏宁在全国的土地储备超过3000万平方米,而截至2012年上半年,万达的土地储备达到3900万平方米,其中新增土地储备550万平方米。

  同时,两家公司集中拿地的时期也都是在2008年以后。

  苏宁置地在2008年经过增资之后,土地储备扩张迅速。目前,在商业地产方面,苏宁置业已涉足北京、上海、南京、天津等全国众多一二线城市,储备了80余座苏宁广场、苏宁电器广场。

  显然,2008年的金融危机给万达和苏宁等企业以千载难逢的良机。据王健林介绍:万达仅仅在2008年底就抢了十几个项目,2009年初又是十几个,土地的价格低得惊人。在上海和南京这样的城市,万达拿到的土地价格也就每平米1000多,2009年开盘价格是地价的十几倍。

  而今年上半年万达新增的土地储备,虽然楼面价仍能维持1500元/平方米的低价上,但地段位置已经

  沃尔玛家族传承的启示

  究竟谁占便宜了?

  虽然王健林并非零售业出身,但在采访中,却对沃尔玛家族的历史如数家珍。其中,特别佩服沃尔玛创始人山姆·沃尔顿的用人之道。

  “给我教育最大的一个人就是沃尔顿”,面对《英才》记者,王健林不由得感慨起来。如今已经58岁的王健林,虽然身体无碍,但也已考虑万达的传承。

  1992年,山姆·沃尔顿去世的时候,沃尔玛的销售业绩只有100亿美元,利润也不过三四亿美元。他有三个儿子,一个女儿,一个老婆,但是这五个人,他没有选中其中任何一个人,而是交给了职业经理人团队。其中更是有意提拔了1979年加入公司的李·斯科特进入管理层。而当李·斯科特2008年从CEO的位置上退休的时候,沃尔玛当年的营业收入达到4000亿美元。与此同时,沃尔玛家族也收获颇丰。在美国富豪排行榜上,沃尔玛家族占据了五个位置,从第三到第七位,其财富数量大于比尔·盖茨和巴菲特的总和。

  对于沃尔玛的这段经历,王健林如数家珍:“你说究竟是谁占便宜了?如果把公司给他三个儿子,说不准就把公司干没了,像凯玛特(美国日用品连锁零售商巨头),当年多大的公司不是破产重组了吗?”

  面对《英才》记者,王健林自称不是很传统的人,未来万达并不一定会交给他的儿子。“我家里没有一个人在公司,现在万达再走国际化,三四十岁的副总裁好几个,也许未来看谁行就交给谁了。”远不如前。

  苏宁从连锁零售进军商业地产,而万达发展商业地产同时伴生连锁零售、文化旅游,两家大民营企业的殊途同归难道仅是一个巧合吗?

  张政军认为:“零售和地产处于价值链利润率高、低不同,差异很大的两个区间,零售企业虽然市场规模很大,但是利润很薄,如果有实力就希望进入高利润的商业地产领域。同时,做商业地产的公司虽然利润很高,但是希望通过零售连锁来烘托商业地产的人气,对商业地产形成反哺。具体到万达来说,有的项目处于比较偏远的地区,但是如果有好的零售连锁、旅游文化品牌,就能提升商业地产的价值,对招租等有利。而苏宁为了发展零售连锁,同时控制租金成本,就希望能够在好位置拿地,提升单店利润的同时,又能够获得商业地产出租收益。”

  其实,万达、苏宁的模式演进,还可以参照沃尔玛进行类比。

  作为世界上最大的连锁零售商,沃尔玛一直是业界孜孜追求的标杆企业。

  当外界更多的看到沃尔玛的供应链管理和先进的信息系统的时候,却少有人知道沃尔玛有60%的收益是来自地产增值。沃尔玛早在发家之初,就在全美土地价格低廉,未来人口增长可能性高的地方购买了诸多地块。早期储备的商业地产为沃尔玛带来了巨额的固定资产这个抵押资本,成为了沃尔玛贷款快速扩张的基石。

  实际上,沃尔玛在产业资本关联的大网里,处于优质地段的商业地产控制大量的顾客资源,而后顾客资源转移增加零售店利润,最后零售店部分收入以租金的方式补贴给地产业务。这就是典型的“零售+地产”价值链。商业价值在沃尔玛内部流转、交换,却并不容易为外人所知。

  “很多人觉得万达是不是全产业链,其实你仔细想想都是有相关的多元化,购物中心、百货、酒店、电影院线、旅游度假,无非旅游度假稍微跳出来一点儿,没在万达广场里面,但基本上也都在相关多元化。说来说去还是围绕消费者转,没有跳出消费。”

  王健林对沃尔玛家族的经营之道了解颇多,他认为,未来万达打造的文化、旅游、零售等品牌也是为了能够与商业地产板块形成遥相呼应的掎角之势,从而形成价值链的整体提升,或许这又会演绎成万达的新终极模式。(本刊记者孟德阳对本文亦有贡献)

  据网络资料显示,王健林的独子王思聪目前担任北京普思投资董事长、万达集团董事。与王健林相比,王思聪行事更为高调,2011年因在微博上炮轰张兰而成为网络红人,而最近王思聪赞助的星际战队iG在第二届DOTA2国际邀请赛中斩获冠军,王思聪又追加100万美元奖金,将战队奖金总额提升为200万美元。王思聪的年少轻狂和王健林的老成持重形成鲜明的对比,未来能否继任,的确很难确定。

  “我的孩子还小,才24岁,能否接班要看他的本事,我至少再看5—8年,他有能力能够被大家接受,他就接班,没有能力不能被大家接受,他就不能接班,我就用职业经理人团队操作这个公司,他只是其中一个股东,享有他的资本分配就行了。万达员工现在以每年2万人的速度递增,到十年后我交班的时候,估计会超过30万人了,那就是30万个家庭,你就不能随心所欲了,就不能一定交给儿子,万一他不行呢?那不就麻烦了吗?”王健林在接班问题上,考虑的显然不仅是他自己的意愿。对于外界对他强势的评价,王健林无所掩饰:“企业家强势有利于决策,如果足够聪明也不犯错误,那企业走的快,但是如果固执就容易犯错误。我就努力在这两个方面找平衡吧。其实你想,企业最主要还是靠企业家,我不同意集体智慧决策。集体决策,那都是扯淡。随便举个例子吧,没有柳传志可能就不一定有联想,没有我就不一定有万达,作为企业家来讲,他是企业的核心,对企业文化形成是有很大作用的,但是确实要努力避免将来独断专行和听不进不同的意见,这就要看自己怎么掌握好平衡。”

  王健林给自己定下的退休年龄是68岁。“再过十年我就退休了,希望退休以后做做慈善。”据悉,明年王健林就开始招募慈善基金的管理团队。

  “我的慈善基金每年能分到很多钱,怎么花掉也是很专业的一件事”,王健林对于任何事情都有着一丝不苟的态度。

  提及与比尔·盖茨的选择一致,王健林风趣地说:“美国人是全世界飞来飞去,想管的事太多,这就是美国人的毛病,而我只在中国做慈善。”

 

  独家高端领袖对话

  万达图谋消费帝国

  文|本刊记者 孟德阳

  采访中,这位“万达模式”的缔造者在霸气之外,留给人的印象却是缜密和远虑。宏观经济数据信手捏来,对行业指标了如指掌,援引史料印证发展模式,理据充分,逻辑清晰。但他也毫不犹豫:谈“规模”就谈最大,谈“档次”就谈最高端,谈“模式”就谈最前沿。

  王健林说过:“只要万达进入的行业,其他企业都没机会做老大!”而这份霸气不只是来自胆略,更来自对现实的判断和掌控力,这或许是万达突进消费“全行业”背后的逻辑。

  商业地产增速

  《英才》:万达商业地产规模巨大,尽管其他领域增长较快,但今年商业地产似乎有急刹车的迹象?

  王健林:万达今年上半年纯商业地产比去年降低了9%,其实这跟地产行业都有关系。如果在一年的某个时段来看,可能会出现数字同比去年有所降低,但是应该看全面的数字。去年万达商业地产项目是903亿,今年我估计商业地产项目会接近1100亿。如果按照商业地产公司来算,应该接近1200亿。这同比去年净增200亿以上了,在当前经济放缓的情况下,200亿的增长相当于20%以上,也算不少了。

  《英才》:那万达曾经的40%年增长还会有吗?

  王健林:万达连续五年,一直到2011年之前都是同比40%以上的增长,去年过了千亿,今年假如到1500亿,那就有40%了。然而随着万达规模越来越大,明年能不能维持就难说了,明年在1500亿的基础上再增长40%,那就需要净增600亿,会感到吃力。但是万达在看得见的这十年之内,每年维持20%以上的增长是不成问题的。

  《英才》:你认为商业地产最坏的年份是在两年后?

  王健林:我认为商业地产出现问题高峰应该是在两到三年以后。做商业地产要重视商业资源,先把商业资源搞好再来做商业地产,但很多做商业地产的企业并不是这样。

  《英才》:未来万达的商业地产经营模式是怎样的?

  王健林:今后20年商业地产对万达来说就基本固化和工厂化、标准化,通过万达信息中心2011年推出的“购物中心模块化管理软件”管理。

  进军旅游产业

  《英才》:旅游产业的投资是否比商业地产更大,比如长白山项目?

  王健林:那当然了。

  《英才》:那投资回报相比商业地产是否更好?

  王健林:这个东西还在摸索,模式上其实还是和地产有所结合。长白山这个度假区规划400多万平米的住宅,现在因为这个度假区刚开业,另外人们对这个认识还不够,房价只能卖3000元每平米。但是我相信随着时间的推移,比如五年以后、八年以后,也许能卖到七八千元,那卖个400多万平米就把这个投资收回来了。

  《英才》:还是用住宅来平衡?

  王健林:事实上还是用住宅来平衡,有地产的模式在里边。包括我现在的文化旅游城,我也做了一小部分的住宅。住宅开发这块把我整个投资稀释掉50%,或者稀释掉40%,我就有勇气能投更多的文化内容和综合性内容。

  《英才》:这与以前的盈利模式岂不是一样了?

  王健林:应该说核心的盈利模式是有变化的,过去我万达广场靠住宅开发,现在都不是住宅了,在2011年万达销售项目当中60%来自非住宅类。销售的物业就基本把我们万达广场开发的钱流回来了。

  《英才》:像万达这样的全产业链是否影响整体效率?

  王健林:我们自己也是试验当中。我不敢百分之百打保票说我每一个行业、每一个产业都做的最好。但是如果你不做全,多要素不组合,你就没有创新的能力,你就没有新的吸引别人的地方。

  尽管全产业链对我们人才、知识经验都是挑战,但是如果没有这个决心,或者说没有这个胆量,那不去做就永远也做不成事。

  中国院线大鳄

  《英才》:当初你怎么发现AMC的呢?

  王健林:万达当时就是想把电影院做大,做大以后就要走并购路线,而并购肯定是美国最好。所以我们就派了一个团队去做调研,把前五大院线摸了个遍,我们觉得最优质的资产是AMC。

  《英才》:有人说AMC买贵了,你怎么看?

  王健林:不要人云亦云。举个例子,万达花26亿美元,AMC当时账面有3个多亿的现金,它持有的股票是2亿多美元,这两个随时可以抛,加在一起就6亿美元,我就等于20亿美元买下来。20亿乘6.3是126亿,对应5000块屏幕,每块屏幕只有300万多一点。不要说在美国,在中国每块屏幕的成本400万,何况怎么可能同时占有338个这样的地段和资源呢?

  《英才》:AMC未来盈利能力怎么样?

  王健林:想要AMC赚大钱也不太可能。我就是要这个规模,另外利用两个市场的资本差价,在美国就算每年我做到5000万美元的净利润去上市,可能也就是把我的投资拿回来,挣不了多少钱。但是要把它装在中国的资本市场,或拿到香港市场去上市,可能也就完全不一样了。

  我再拿这个钱去投资,把所有的影院全都重新改造一遍,院线盈利就真的提升了。

  剑指消费帝国

  《英才》:未来万达的定位是否已不是一家房地产公司,而是一家文化产业集团?

  王健林:也不是文化产业,我给自己定的方向就是2020年万达彻底转型,万达标志就是以文化旅游为支柱产业,同时包括购物中心、商业地产。文化、旅游、商业地产各为支柱产业的一个企业集团,但是整个企业已经不是以房地产为主业,房地产的收入来自于房地产销售一定要低于50%。

  万达现在拼命发展旅游、发展文化产业,而且做零售,做大万达百货,都是为了这个目标努力。为什么呢?有些人会觉得是不是房地产名声不好听我才这么做?不是这样的,只是房地产看不到长期现金流,说穿了就是这种情况。

  《英才》:为什么?商业地产毕竟有稳定的租金。

  王健林:我做商业地产,但我因为没有上市,需要开发销售来获得现金流。当然如果今后上市了,上市募集这点钱也支持不了我每年投资1000亿或者更多来建这么多购物中心。

  《英才》:要依靠旅游文化来支撑?

  王健林:旅游文化它本身是国家扶持的产业方向。国家关于支持旅游发展的意见是今年初才出台的,文化产业大方向的会是去年底才开的,我们这个做到前面去了。而且更重要的是,商业地产说穿了还是在做项目、做现金,是企业层面来考虑的。做旅游投资,特别是做文化产业,是在做历史,做成就感。

  其实万达就是围绕一个概念——消费行业,不管是建购物中心、酒店、文化产业、旅游、百货,都是消费概念。为什么围着这个做呢?我始终有一个观点,13亿人就是最好的市场,就是我最大的依靠。13亿人穷的时候是负担,可是13亿人富了以后就是最大的市场。

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