“双十”代表人物：李书福（2002年获奖）、刘积仁（2002年获奖）、李志强（2004年获奖）、杨元庆（2002年获奖）
蜕变之痒
文·颖一
国际“绊脚石”
最近李书福有点儿烦。
2005年5月30日，吉利集团通过其在香港的上市公司吉利汽车，刚与马来西亚IGC集团签署整车合作及CKD协议，身为董事长的李书福将厂设到海外的喜悦还没有消散，半年后合作居然黄了。
原本以为这份在两国政府高层见证下签署的协议会很顺利，谁知协议签完后，马来西亚政府却提出，吉利在当地生产的汽车必须百分之百出口马来西亚以外的市场，否则这个协议就无效。
“马来西亚说不行就不行？开国际玩笑。”一向以敢说话著称的李书福毫不掩饰自己的愤怒。吉利方面认为此项协议是符合世界贸易组织规则的，也符合两个企业利益的合同，但政策的“绊脚石”不是说搬就能搬的。
作为一家民营企业，吉利很早就举起了国际化的大旗。如果要用数字来表达李书福的国际化梦想，那就是要把2/3的吉利汽车卖到国外。
自主创新则是吉利国际化征程上的“武器”。李书福曾经发表了题为“自主创新是浙江企业走向世界的惟一出路”的演讲。认为只有掌握了创新的权力与能力，才能避免被别人牵着鼻子走。
2005年5月，吉利成功实现香港上市。不仅为其自主创新找到了稳定的资金渠道，而且促进了这家民营企业迅速建立与国际接轨的经营模式和管理体系。
换标隐情
东软和清华紫光的前身同为“校企”，而他们的总裁刘积仁和李志强又都在大学做过老师，在2005年这两家企业同时经历了形象的“蜕变”——发布了公司新标识。
东软集团的新标识是与2005年策略大会一起公布的，从形象上看东软拥有了更有国际化色彩的公司新标识“Neusoft”。从策略上看，东软首次正式对外发布了公司三大业务调整规划，希望用5—10年时间，将国际业务从现在的10%提高到25%，数字医疗从20%提高到35%。
清华紫光则悄悄的换上新标识“UNIS 清华紫光”，取代以前的LOGO“ 清华紫光”。事实上新标识从紫光成立之日就有，只是以前主攻国内市场，使用中文“清华紫光”更多一些。随着产品逐步进入国际市场，英文品牌就显得越来越重要。
在换标的背后，除了凸显公司国际化的冲动外，还有公司清晰的未来发展的战略。
重回正轨
2005年12月8日，联想集团携手IBM公司在北京举办了一场隆重的庆祝答谢活动，以纪念联想集团成功并购IBM全球个人电脑业务一周年。
至此，对联想收购IBM PC的质疑几乎都消散开，摩根大通将联想2006—2007年的盈利预期分别调至11%、28%及14%。
如果将时针倒转回去四五年，可以发现联想在国际化进程中的成功，是以一些沉痛的失败为代价，经过一步步的铺垫，才得到如今的成绩。
2000年联想集团分拆后，联想出击手机、互联网以及IT服务等多个市场，实行多元化，想要摆脱“联想就是做PC的”说法。这些国际化的突围和探索几乎都以失败告终。惟独2003年4月，联想将其英文标识由Legend改为Lenovo，为两年之后的并购打下了良好的基础。
2004年初，杨元庆最终选择了战略收缩，在联想新的业务变阵中，PC业务再次成为联想的重中之重。
1984年，40岁的柳传志在北京市海淀区中科院计算所的传达室创办公司。20年后，联想成功收购IBM的PC，如今40岁出头的杨元庆将联想的总部搬到了纽约，他的办公室也搬到了纽约联想总部。
中国管理五年——角色之变
“双十”代表人物：苏海
职位：安捷伦电子测量亚太区总经理
获奖时间：2001年
获奖时职位：安捷伦中国区总裁
原来看中国，现在看亚洲。
苏海：“我们要适应快速的变化”
文·本刊记者 肖鸿扬
苏海与在大陆打拼的“台湾帮”职业经理人有不少共同点，喜欢点头称“是”，谦逊而彬彬有礼，在回答问题前，常以哈哈一笑作为开始……
此时是2005年12月3日。在2001年，苏海作为安捷伦的中国区总裁，当选《英才》评选的“具价值经理人”，如今他的名片上印的则是安捷伦电子测量亚太区总经理。
5年的变化，对苏海来说感触尤深。因为这也正是安捷伦从惠普分拆出来后经历坎坷发展的5年，而他正在其中，“这给我一个思考，我们能有多快速地反应外界的变化？”
从职位变迁来看，苏海的视野不同以往了，在亚太区的布局是他如今要考虑的重要问题，“比如印度，有可能是下一个中国，我们在那儿已设了分公司，有50来个人，我原来看中国，现在看亚洲。”
安捷伦科技在这五年来，亦发生了巨变。正如它脱胎于惠普一样，安捷伦在自己不能做到第一、第二的领域，会毫不犹豫地考虑将这部分业务分离出去。
较远的例子，是2000年将医疗仪器部门卖给飞利浦公司，而2005年，安捷伦更是将其半导体部门剥离，以26.6亿美元的价格把旗下半导体产品事业部出售给美国的两家私人投资公司。
“为了适应外界的环境，我们放弃了一些产品线，这些产品就不做了，人员自然会离开。”苏海称。
作为公司重组计划的一部分，安捷伦科技公司还将裁员1300人，目的是为公司节约成本约4.5亿美元。
在这样的裂变过程中，作为安捷伦一个大区的领导人，苏海更深切地感受到了公司变化所带来的阵痛，他坦陈，“我们要适应快速的变化。”
当初苏海也想到过这样的事情，但是没想到实际感受会有那么深刻。而最直接的例子是组织调整，有不少员工离开了公司，包括裁员，这种事贯穿了安捷伦1999年从惠普分拆出来后发展的整个过程。
“有时变化太快了，让这些人学习，消化的时间完全没有，这对我们来说，非常地痛。你知道，这些人当初都是一起跟着公司做到今天，感情是非常深的。”
几乎每家公司都需要面对裁员的考验，但在中国，安捷伦面临的却不是同一个问题：中国经济在全球经济不景气中逆市飘红，要向中国的员工解释为什么裁员显然要比在美国难得多。
至于一些主动辞职的员工，苏海说公司挽留他们的时候并没有什么额外的筹码，因为这样对其他人会不公平。但他会利用个人的影响力来进行劝说，“比如我职位比他高、资讯更丰富、年纪较大、经验多等等，‘倚老卖老’嘛，再结合他个人的优缺点帮助他分析，谈话往往会持续3个小时。”
苏海说其实没觉得自己离开过北京，因为业务的关系，他大概有一半的时间会在大陆这边奔波。“中国区这边，是成长型的市场，充满了机会。”
回想起当年离开中国区总裁的时候，苏海说他很高兴的一点，是可以很顺利的离开，因为当地的团队都成长起来了，“安捷伦在这方面做得蛮成功的，现在完全是当地的人才在管理着中国公司。”
代表人物：周韶宁（2003年获奖）、苗圩（2002年获奖）、宁高宁（2002年获奖）、陈永正（2002年获奖）、杜家滨（2002年获奖）
对于职业经理人与公司来说，合作既然已经过了蜜月期，与其忍耐，不如分手，这对双方都是一个重新开始的机会。
转身之惑
文·本刊记者 肖鸿扬
5年来，多少聚光灯下的企业家和职业经理人经历过像周韶宁这样的职业生涯大转折？苗圩、宁高宁、陈永正、唐骏、王志东、杜家滨、周鸿袆……
在一家企业潜心经营，他们突然转身他投，由于其个人或是公司的知名度与影响力，当然引来业界乃至全社会关注的目光。
原东风汽车集团总经理苗圩从当年政府官员到企业老总的3年里，将东风从巨额亏损的深渊中拉了回来。东风汽车已经成为中国最主要的汽车公司之一，东风商用车产销量位居世界第二。
而2005年5月26日，苗圩完成了自己的一个轮回，出任湖北省委委员、常委、武汉市委书记。
操盘大型国企的企业家，在如此激烈的国际竞争里，无异于被推上了风头浪尖之上。
2004年底，宁高宁从华润集团总经理的角色变身为中粮集团董事长，在两家红筹国企之间腾，宁高宁频繁采用资本手段对传统国企进行重组改造，据说5年来他执掌华润已进行了近百次以亿为单位的收购，从而在国内被人称为资本大鳄，这样的形象在国企领袖中似乎并不多见。
说起公司高管的角色转换，跨国公司也让外界看得眼花缭乱。2003年8月11日，原摩托罗拉副总裁陈永正被挖至微软，出任微软大中华区CEO。
陈永正主政微软中国后，不但利索地解决了微软大中华区机构整合问题，并且使微软中国不断和各地政府进行深层次合作。
职场风云变幻莫测，对于职业经理人与公司来说，合作既然已经过了蜜月期，与其忍耐，不如分手，这对双方都是一个重新开始的机会。