公司产业
英才调查

玉柴的权威比制度重要

本刊记者·肖鸿扬 日期: 2004-06-02 浏览次数: 732
中国1000大工业企业排名第312名 效率手段:集权
  王建明的观点被认为是个人英雄式的企业经营管理模式。
  
   小提琴的悠扬韵律在办公室回旋时,“玉柴”董事长王建明头枕着椅背,眯上眼睛。工作之余,他喜欢听音乐,人们很难想象这个人称中国“动力大王”的企业家,对音乐会如此痴迷:“我还录制过自己的小提琴独奏,并制成了光碟和录音带。”看见记者对此有些惊讶,王建明笑着说。
   话锋一转,王建明又称,车间的机器轰鸣,也是他喜欢的音乐。
   此时正是“五一”黄金周,而玉柴的车间里果然机器隆隆,生产繁忙。从元旦以来,玉柴机器股份有限公司就实行了24小时不间断生产。2003年玉柴各种柴油机产量突破14万台,销售突破13万台,同比分别增加84.28%和75.77%。
  毋庸置疑,王建明是玉柴成为行业龙头老大的第一功臣。在他的率领下,“玉柴”十几年来在我国内燃机行业排名由第173位飚升至第一位,以至于在国外,玉柴成了中国内燃机的代名词。
   王建明擅于整合各种资源,包括人才、资本、政策,并坚决在玉柴里推行自己的“人为本、争第一、零等候”的企业哲学,他解释道,“争第一就是不服输!”
   早在1997年,他曾与广西工行行长打赌,如果他能跳过1.2米,工行就贷款给玉柴4个亿。当时谁都认为体重逾200磅、年逾50岁的王建明要跳过1.2米简直就是不可能的事,不过在大学里就是跳高主力的王建明当然不服输,猛地一跃,一下就跳过了1.25米。最后,玉柴如愿贷到了巨款,当然,银行给予贷款,看重的还是玉柴的实力。
   对生产管理,王建明提出四个“零等候”,这是“玉柴”能保持高效率增长的重要一点,即当设备出现故障时,做到等候资料的时间为零,等候备件时间为零,等候人员时间为零,等候工具时间为零。玉柴还开展了“强制生产现场”系统管理工程,即各个管理系统各个管理部门要具备强制性的条件保证,以做到使生产现场不良品存放为零,再制品存放为零,产成品存放为零,超期量标准低值易耗品存放为零。这一切需要权威作基础才能做到。
   王建明在玉柴有绝对的权威,他在职工中出现时,甚至会有列队欢迎的场面。他仿佛已经习惯了被玉柴人百般推崇。触及这个话题,王建明还幽了自己一默,“他们把我看成珍稀动物!”
   不过玉柴职工确实对他从没有怀疑过,1997年玉柴裁员2200人,在这之后王建明居然还得到了职工98%的认可,似乎没有人能够挑战他在玉柴的领导权。
   在中央电视台当嘉宾时,王建明大谈特谈自己在企业决策中的权威作用。当被问及权威与制度哪一个更重要时,他肯定地说:“权威比制度更重要,更有效率!”他的观点当时遭到了不少争议,被认为是个人英雄式的企业经营管理模式。
   不过,王建明在玉柴的权力十几年来还是牢不可撼。从1994年底开始,有三个玉柴:第一个叫中国玉柴国际有限公司,这是在纽约的上市公司,注册地点在维尔京群岛;第二个玉柴是玉柴机器集团公司,是国营企业;第三个是玉柴机器股份有限公司。“三个玉柴,一个概念,一个老板。”王建明说。不言自明,这个老板也就是他本人了。
   王建明也有失手的时候。玉柴机器股份公司原副总经理吴明勤便是其中的一个案例,他原本是王建明的爱将,1999年,因贪污1000余万元被判处无期徒刑。“权力是会腐蚀人的。权力不用来干正事他就会走向反面。”王建明说。
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