当费奥莉纳黯然地对着惠普说再见的时候，很多人认为她是惠普收购康柏后董事会斗争的牺牲品。
几年前，王志东忧郁的眼神，以及“要和董事会斗争到底”的口号也没能挽救他被驱逐出新浪的命运。从那以后，资本意志开始被无数的媒体所滥用。
2004年1月11日，在同一座大楼内，宏智科技的两个董事会同时召开，并各自披露了自己一方股东大会的决议内容，其中，一个董事会由大股东王栋支持，另一个董事会由公司董事长黄曼民主持召开，成为2004年企业界的经典闹剧。
战争就像是一只风筝，风只能偶尔改变它的方向，只有那条象征着利益的风筝线才决定了风筝的最终归宿。
公司内部也有战争，但外界所熟知的只是那些活跃在战争舞台上的鲜活脸谱，人们很少知道他们究竟为何而战。
牵动着公司内部争斗的“风筝线”到底是什么？也许所有利益交集在一起的董事会称得上公司斗争的火药桶。董事会席位之争、表决票数之争、经理人的任免之争，等等。所有这一切中的任何一条都足以成为一个“开火”的理由。
于是，当我们打扫战场，或者是对公司内部战争进行总结时，我们总是不难发现，一切都是“因董事会而战”，一切也都是在“为董事会而战”。
因此，我们有足够的理由将放大镜的镜片对准董事会，不过，我们的用意并不是要将阳光聚集在董事会身上，让它燃烧。在公司治理结构话题日益升温的今天，董事会已经被舆论烘烤得够热了。
在放大镜的下面，董事会像个怪物一样变幻出不同的形态，我们将这些不同的董事会形态定义为“模式”，在经过编辑部的简单加工之后，董事会的各种模式被我们归纳成四种，并无不例外地跟国家政治体制扯上了关系。
封建君主制是为家族企业量身定制的，董事会在这类企业当中就像是聋子的耳朵一样，属于摆设用品，没什么实际价值。它的存在只不过是为了应付法律的要求，同时也是企业君主的“民主幌子”。
君主立宪制是为厌倦了独裁的企业家所准备的，此类企业虽然有“共和”的理想，但却没有做好放弃权力的准备，属于“民主投机者”，其所有的努力只不过是在巩固家族的权力，在为自己的“姓氏”服务。
总统制与议会制的董事会模式是一种在形式刻有“共和”烙印的制度，其共同特点是由制度来治理企业，而不是“人治”，属于“民主崇拜者”。
记得经典政治学理论曾有过这样的描述，当生产关系阻碍生产力的发展时，原有的生产关系就会被新的生产关系所取代。
在对四种模式的董事会进行了解之后，我们发现，其实四种模式并不存在很明显的优劣之分。就像所提到的生产关系与生产力关系一样，这四种董事会模式依然存在，并在一定程度上促进生产力的发展。
但是，并不表示这四种模式永远没有优劣之分，只有那些符合事物发展趋势的模式才会有更长的生命力，而这一趋势就是现代企业制度，以及科学合理的公司治理结构。
董事会权力模式——封建君主制 1P
鲁冠球终究会把象征着万向集团权力的手杖，交给儿子鲁伟鼎；楼明从父亲楼忠福手中接过广厦集团的帅印也是定局；茅理翔在选择方太厨具接班人时，眼睛也只聚焦在儿子茅忠群身上。
企业的创立者就像是一位君主，尽管在企业发展过程中会有不同姓氏的所有者加盟，但作为君主，董事会只是他实施权力的工具，“家天下”的企业形式早就注定了董事会的运作模式，谁说一个人就不能跳舞？
“左氏家天下”
文·本刊记者 戴璐
法国巴黎，全法摩托车锦标赛盛况空前。赛场上，一中国选手在最后一圈发力，最终以第九名的成绩冲过终点。由于带着头盔，人们看不清他的脸，车身上两个“宗申”大字，成为他最醒目的标志。
2005年2月，另一个盛大的仪式依然与“宗申”有关。宗申动力一纸公告向外界传递出一个信息，左宗申的女儿左颖接过了父亲的权杖，成为上市公司宗申动力大股东宗申高速艇的董事长兼总经理，而左宗申任上市公司董事长。
表面上看来，这是一个女儿管着老子的权利布局，似乎是左宗申在为未来的女接班人铺平道路。
但一个有意思的事实是，这次人事调整是紧跟在证监会的巡查通报之后，因此留给人们更多的想象空间。宗申动力独立董事蒲勇建对此也承认：“左宗申原来兼任大股东和上市公司董事长不符合上市公司的治理要求，公司高层人事调整与这个背景有关。”
换句话说，左宗申让23岁的女儿上台，是为了避免违反游戏规则。那么左氏父女到底如何进行权利分割呢？
据知情人士介绍，尽管左颖荣升大股东的“一把手”，但她并没有参与上市公司的决策，在整个宗申集团也没什么实质性的权利。
而左颖屡屡在左氏旗下的公司里“走过场”，这已经不是第一次，像是一颗资本运作和家族兵变的棋子。
四年前，左宗申就曾让年方19岁的左颖当上宗申高速艇的大股东，为当时买壳ST联益和随后的保壳重组起到了搭桥引线的便利。
不过，今天看来，这种安排更大的好处，是为左宗申造就了可退可进的棋局。进，可让少东家登陆上市公司决策层顺理成章；退，可为日后左氏保持对上市公司的控制，又不越公司治理的雷池铺平道路。
另一个值得注意的事实是，宗申动力作为一家公众公司，宗申集团实际控制的股份只有29%，后面还跟着一个股份差距不到6%的大股东。
也就是说，左宗申在一个相对控股的上市公司董事会中，能够做到一言九鼎，除了威望和能力之外，还有其他的法宝。
据一位基金经理评价，以左宗申的性格，绝不会让已付出很大代价的上市公司大权旁落，而他一直按兵不动，不再增持股份以达到绝对控股，看起来这个第二大股东并没有对他构成威胁。
颇引人玩味的是，宗申动力的第二大股东耗资上千万才获得如此股权地位，长期以来持股权不变，真的有坐享其成的耐力吗？
回顾从宗申动力直至重组前ST联益时期的各种公告，我们吃惊地发现，公司的第二大股东更像是宗申集团的一致行动人。
2002年10—11月间，上市公司的第二大股东发生了两次变化，先是重庆渝信资产管理咨询有限公司出场，并将受让的股权抵偿广东飞龙集团对交行的债务。
一个月后，重庆军辉实业有限公司收购了渝信的全部股份，成为新二大股东，公告时这家名不见经传的公司还以企业管理咨询、企业形象策划等为主业。
而到了2003年2月，重庆军辉实业摇身一变，改名为“重庆国龙实业”，其经营范围也变更为“汽车、摩托车零配件的研究、开发、销售”，由此这家公司转向的新主业，将以宗申集团为客户。
因此，无论公司治理的场面装饰得多漂亮，从宗申动力到整个宗申集团，都始终不会跳出左宗申的五指山。
专家点评
北京大学光华管理学院的田利辉教授认为，左宗申的这种做法在整个东南亚地区的家族企业里都相当普遍。从大权在握到子承父业，家族手中的上市公司，尽管有股份流通在外，却始终改变不了家天下的实质。
不过，左宗申本人也意识到家族经营的种种缺陷，甚至曾公开宣称“家长式的独断专横决策将导致企业投资的随意性与非持续性”。
但是，家族企业的企业家自我检讨容易，实施起来却并不轻松。最近宗申动力的一位独立董事就向左宗申的权威发起挑战，起因是上市公司增发计划的订价模型不切合实际，被该独董否决，尽管左宗申对此现状不是很情愿，但还是接受了这一现实。由此看来，资本市场的规则还是能给豪门家族里的君主们一定的约束。
董事会权力模式——君主立宪制+配料 2P
不彻底的资产阶级革命，选择了保留君主，但是通过立宪，限制了君主的权力。
然而，作为企业君主，谁为它立宪来限制企业君主的权力？难道对“共和”的向往能够使得企业君主放弃无限的权力，而为自己的权力戴上一副沉重的手铐？
不过，能为自己立宪，已经是一种进步，现代企业制度的建立以及寻找科学合理的公司治理结构，很需要这样的尝试。
“大午宪法”
文·郭健
两年前的深秋，还处于缓刑期中的河北大午集团董事长孙大午伫立在村里的岳飞塑像前沉思：“为什么一个洁身自好的好人，却偏偏在这个制度下成为了罪人？”
于是孙大午开始思考制度，思索什么样的制度可以避免因企业领导人的不测而使企业陷入危机。经过一年多的深思熟虑，“君主立宪”的大午式企业管理制度诞生了。
孙大午所描述的“君主立宪制”的基本内容是：大午集团设立“三会”，即监事会、董事会和理事会。
监事会主要由家族成员组成，对董事会、理事会进行监督，但是监事会无权决策，也没有任免董事长、总经理的权力；董事会由企业内部人员选举产生的董事组成，行使企业的投资等决策权，但是无权干涉经营；理事会由分公司一把手组成，执行董事会的决策，行使经营权。
按照孙大午的想法，大午集团的“三会”要共同制定一部企业内部“宪法”，实行三权分立，即决策权、经营权和监督权相分离。企业的产权归他和妻子刘蕙茹所有，决策权归董事会，经营权归理事会，监督权归监事会。
据了解，大午集团的董事会由15人组成，13名董事经过选举产生，另2名董事由孙大午指定。现在的董事中包括了孙的两个弟弟和一个儿子。董事任期2年，董事长和总经理任期4年，均可连选连任。
在大午集团的企业宪法中，董事会的决策权受到一定的限制。例如，调动财产的权力不能超过集团全年的盈利总额加折扣；董事长除了接受监事会的监督，还要尊重总经理的执行权，并且不能解聘总经理。
孙大午的这次所谓改制，还有一层含义。孙大午一句不经意的话透露了玄机：“如果有一天我的儿子竞争上了董事长，那说明我的这个制度就是成功的。”
既然以其子能不能顺利“继位”作为改制成败与否的标志，那么这次改制，只能看作是一次家庭分权治理，而不是公司治理。为了接班人问题，给后代铺路。孙大午也是煞费苦心，他和妻子刘蕙茹共同拥有大午集团的所有权，该所有权只作为一个整体存在，后代只能继承其产权但不能对财产进行分割。
专家点评
大午集团的所有资产都归孙大午夫妇共同拥有。按照现行《公司法》的规定，不允许出现一人公司，因而，对大午集团的法律性质界定应该是个人独资企业。孙大午对内是所有人，对外是承担无限责任的责任人。因而，即使大午集团自己设立的“三会”，并有一些新的创新制度，最终都是他们自己的自娱自乐。他设立多少个董事会都无所谓，作为在法律上承担无限责任的企业，大午集团无论内部作出怎样的分权，对外来讲，都是孙大午一人以个人财产承担无限连带责任。大午集团的董事会对外无法代表集团，对内不是实际控制人，董事长也不是企业的法定代表人。
在改制中，孙大午不做董事长，而是做监事长。孙大午是其“君主立宪制”中的“君主”，“宪”是君主所立，用以限制“三会”的企业规则，或称其“大午宪法”。“宪法”对所有权、决策权、执行权都有限制，这三项权力不能互相兼容。拥有了所有权就不能决策，也不能调动自己的资产，而拥有了决策权就没有所有权和执行权。
孙大午的“变法”，更多的是自己企业自身内部管理发展方向的一种尝试，没有任何法律意义。从其目的看，他对权力的划分可以看出，他还是很现实、很理性的。正如他所说：“搞股份制，会出现分裂；一股独大就成了独裁。所以既不能走独裁路子，也不能搞股份制，就只能走私营企业君主立宪制。”
董事会权力模式——总统制 1P
美国的总统大选要比其他议会制国家的总理选举刺激得多，其中最简单的原因是美国总统要比那些所谓的议会制总理活得更“潇洒”，因为他几乎不受议会的制约。
所谓总统制，就是立法机构与行政机构相互独立，立法机构有其固定的选举基础，而最高行政权力也有其独立的选举基础。
这样的权力分配模式在公司治理中似乎很难找到例子，因为我们很难找到不是由董事会选举产生，而是由另外一套选举机制产生的职业经理人。
于是，我们想到了“集权”，一种有区别于封建君主制的“集权”。
“TCL式的权谋”
文·郭健
被媒体称为“手机狂人”的万明坚于2004年12月19日，由TCL通讯董事会宣布下课。
对于给人以“张狂、傲慢”印象的万明坚下课的真实原因，也许只能是茶余饭后人们继续揣测的谈资。而现代企业中，董事会与CEO的关系却是一个当事者不可回避的话题。<