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百年家族的绿色血液

文|本刊记者 罗影 日期: 2009-07-01 浏览次数: 425

在汽车行业工作了20年的德国人罗夫·林巴赫(Ralf-Otto Limbach),于2007年10月加入威能集团——全球最大的采暖设备生产商,并出任CEO。
  林巴赫觉得自己的选择很明智:“全球的能源,大致有30%消耗在汽车中,40%消耗在建筑中,而建筑中消耗的能源,又有80%被用在采暖设备上——在耗能最大的领域设计出节能产品,才是最有价值的工作。”
  有这种想法的可能不只林巴赫一个。他的同事克拉斯·格伦森在加入威能前,也曾在汽车行业工作了很多年。林巴赫的老东家是宝马和大众,而格伦森的老东家则是福特,虽然林巴赫笑言二者曾经是“竞争对手”,但威能给了他们共同的“绿色”血液。
  威能集团是一家有着135年历史的家族企业。1874年,22岁的约翰·威能在德国伍珀河畔的雷姆沙伊德市创建了这家采暖器生产厂。从建厂第一天,威能就把“创新”作为最重要的生存法则,他发明了世界上第一台燃气即热式热水器、第一台落地锅炉、第一台壁挂式热水器……威能给他发明的壁挂式热水器取名“Geyser”(天然热喷泉),后来,“Geyser”就成了热水器的代名词。
  公司成立后的第25年,威能用一只破壳而出的复活节兔子注册了商标。由于兔子繁殖速度很快,在德国人眼中,它象征着旺盛的生命力。最初的90多年里,这只兔子是黑白的,直到1993年,“威能兔子”变成了绿色,“节能环保”开始成为威能的关键词。
  2001年开始,威能先后并购了英国、法国、意大利和土耳其的几个著名采暖品牌,成为全球采暖行业的老大。
  在2008年全球经济衰退的大背景下,贴着“绿色能源”标签的威能几乎没有受到什么影响,其去年的销售收入达到24.38亿欧元,主要产品壁挂炉售出200万台。在全球,每卖出100台壁挂炉,就有23台是“威能出品”;在欧洲,这个数字是27。
  早在20世纪80年代初,威能就已经进入了中国。虽然那会儿家庭热水器还没有普及,大多数中国人还在公共澡堂里解决个人卫生问题,但也有“先富起来”的一小批人,在他们出国回来携带的“三大件”中,经常可以看到一台德国的热水器。
  当时,威能还没有中文译名,人们管这种热水器叫“德国大白兔”。1984年,已有近10万台“德国大白兔”被安装在北京、天津、上海等地的家庭里。
  1995年,威能正式进入中国。相对欧洲和北美市场来说,目前中国市场的规模还很小,但成长速度惊人:14年来,威能进入了中国80多座城市;在无锡建立了欧洲以外第一个研发和生产中心;2008年销售增长达40%。
  2009年6月10日,罗夫·林巴赫访华,接受了《英才》记者的专访。
    《英才》:威能在全球最大的竞争对手是谁?
  林巴赫:我觉得威能在行业里是没有竞争对手的,我们最大的对手就是自己。如果硬要找出对手来,也许能源公司可以算,尽管他们不属于这个行业,但是会对我们的发展产生很大影响。
  《英才》:作为一个家族企业的CEO,你如何与创始人家族沟通?双方意见冲突时如何解决?
  林巴赫:威能有一个董事会,同时以我为首有一个管理层。我们大概每两个星期在一起开一次会,交流董事会的期望和管理层的工作。至于冲突,一般很少出现。因为管理层团队一定要首先倾听董事会成员的要求,然后再倾听消费者的声音,把两者的利益与意见结合起来,制订战略。如果你真的认真倾听了董事会成员的意见,就不会有什么冲突了。
  《英才》:一个家族企业如何保持行业老大的位置?
  林巴赫:家族企业其实有很多优势。他们会非常重视企业的长期发展,长期发展战略永远要优于短期利润指标。在市场不景气的情况下,即使短期利润指标受到影响,管理层依然有足够的工作空间,这对企业的长期发展非常有利。另外,威能保持行业老大的秘诀之一是:倾听客户和消费者的声音。当然,可能每家公司都会这么说,但威能的确有有效的方法。比如说,每月一次,威能全球的技术人员、销售人员和管理人员会聚在一起开会,销售人员把客户的需求转换成技术人员能够听懂的语言,然后最大限度地体现在研发过程中,最终生产出客户需要的产品。
  《英才》:你来威能工作后,遇到的最大挑战是什么?
  林巴赫:全球各个国家对威能品牌的理解度差别很大。我不能简单地让各个国家的人到德国总部开个会就了事。这一年多,我去了很多国家和地区,感受当地市场的需求和经济的变化。只有充分了解当地的消费者,才能做出既适应市场又符合威能理念的决策。我会讲很多国家的语言,但中文讲得不好,这对我来说也是一个很大的挑战。
  《英才》:中国市场和其他国家的市场有什么不同?
  林巴赫:中国最大的特点是“大”,同一个国家,南方和北方的差异很大。每次回到德国,他们问我中国的情况如何,我就会问,你指的是中国的哪一个区域?
  拿采暖来说,以淮河为界,北方有集中供暖,而南方没有。其实像上海、南京这样并不十分靠南的“南方”,冬天也很冷,所以威能进入中国后,最早做的就是这一块市场。而北方的采暖季普遍是11月15日到次年的3月15日。不知道你有没有注意过,每年11月初至11月15日、3月15日至3月底,医院里的儿童和老年患者都比平时要多,因为这段时间天气还没有变暖,但供暖却停了。如果采用分户供暖,就没有这个问题了。另外,在集中供暖的环境中,靠近管道的地方过热,远离管道的地方又很冷,这都是不够人性化的表现。分户供暖不但能解决这样的问题,还能节省能源——去年,通过第三方,威能做了一个测试,用威能的技术做分户供暖,可以让每个家庭在每个采暖季平均节省30%左右的费用。
  《英才》:去年全球的经济都比较低迷,尤其是房地产行业。威能有没有受到影响?
  林巴赫:的确,作为采暖设备生产商,威能的主要客户是房地产开发商,尤其在中国这样分户采暖概念还没有被家庭用户普遍接受的市场。前段时间房地产行业不太景气,不过最近有了好转的迹象。威能与地产商的合作一直进行得不错,比如龙湖在北京的项目,上海的汤臣一品,都采用了威能的采暖产品。两个月前,我们还跟安徽置地签订了合作协议。这些都是当地比较高端的项目。跟同类产品相比,威能的平均价格算是最高的,但品牌因素仍然是很多客户的首选。
  《英才》:威能集团目前的股权是如何分配的?
  林巴赫:威能家族拥有百分之百的股权。
  《英才》:那靠什么进行管理层激励呢?
  林巴赫:只为钱工作是不对的。对我来说,看到整个公司在不断发展,团队在进步,就会很有成就感。当然,我的工资也足够用了。

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