十年前，当“魏教授”被“各种力量”推上方正集团董事长的位置时，遭遇的是“为什么过去方正平均两年一次人事大震荡”的尖锐提问，面对方正I T主营业务增长乏力、且盲目多元化残留下的“烂摊子”，魏新称自己“诚惶诚恐、如履薄冰”；十年后，当方正资产总额即将突破500亿元的当下，他仍被下属称为魏老师，显然只是这所北大校办企业的习惯使然。他的真实身份是方正集团董事长，只不过，比起个人名气，魏氏多元化战略更为人知。
最新数据显示，截至2008年12月31日，方正集团资产总额达402亿元，收入总额达450亿元，利润总额46亿元，复合增长率为79.25%。过去三年，媒体聚光灯打在魏新提出的“专业化基础上的有限多元化”战略之上，但现在，他思考的不再是已经深入方正骨髓的多元化基因，而是如何用这个基因孵化出更多的产业集团，以布局未来三年的投资控股集团。
魏氏多元化
方正集团的核心团队精通资本运作、善于并购和整合。这不是巧合，而是刻意挑选的结果。
“过去那种两年一次人事地震的现象一去不复返，不可能再有。”从掌舵方正集团的那天起，魏新就这样“负责任”的告诉《英才》记者，一晃十年，他说到做到。
魏新之所以曾在董事会上提出退休的想法，一则，教书育人当教授仍是他的理想；二则，他认为这十年培养的后继团队已经可以独当一面，他的历史使命也就完成了。魏新总结方正的多元化，只说了一句“起码团队很稳定，因为稳定，才有高速发展。”
现在，方正“专业化基础上的有限多元化”方阵已不仅仅是雏形，以专业化的IT产业为主导，以医疗医药、房地产、钢铁、金融构建的多元化产业链条已相当丰满。
方正集团的核心团队精通资本运作、善于并购与整合。这不是巧合，而是刻意挑选的结果。
最有代表性的当属方正集团CEO李友，他过去是审计署的资深审计师，有着15年和财务管控相关的工作经验，加盟方正后，曾在苏钢、珠海P C B、西南合成的收购案中扮演了执行魏氏多元化战略的灵魂人物。此后加盟的余丽一方面配合李友，深度执行“一个原则，五个统一”中的重中之重——财权统一；一方面，重点发力房地产市场。
在专业化板块，主导方正IT产业的是方中华，他在方正不断并购后的重组工作中发挥着重要作用，尤其是在珠海P C B业务的优化上；在多元化板块，冯七评在苏钢的整合上同样没有让魏新失望。
比起魏新在方正久病沉疴时被动掌舵方正，李友团队显然幸运很多。对当年方正科技和方正集团的矛盾、高层争斗和股权暗战，魏新认为没必要反复提起，一切都浓缩在他的一句“酸甜苦辣我自知”。如今的方正集团，秉承“不换思想就换人”的原则，魏新早年果断的将少数利益争斗分子请回了家，得以让“方方正正做人、实实在在做事”的企业文化理念根深蒂固。而之所以当年被开掉的人现在过节还会来看望魏新，也正是因为魏新首先放正了自己。“不谋私利、不拉帮结派、尽力而为”的魏新，实际也给身后的领导团队树立了一个标杆。
“长江后浪推前浪”，魏新对《英才》记者坦言，他之所以“服老”，原因不仅仅是年轻人的精力旺盛、接受新事物的能力强，关键是，方正新高管团队是他一手栽培，且已通过数年考验。不过，还将有更艰巨的任务要交付于他们，这就是在转型投资控股集团期间，在每一个产业集团中，孵化上一代的“专业化基础上的有限多元化”战略，将魏氏多元化基因传承下去，从而形成系统工程，三到五年即可能把方正市值带到3000亿到5000亿。
一年两次董事会
“董事长的职责，一是管战略，二是找人，三是找钱。”
对于过去每年高达20次的董事会会议，魏新很不满。他的理想状态是不再过问日常管理，“真正的董事会每年只开2次，年初定计划、预算和目标，年尾验收是否合格和完成”。
一旦将生产经营下放、转型投资控股集团，魏新将有更多的时间做两件事：一是发掘有价值的财务性投资，基本路线遵循“投资、上市、再退出”；二是确定10年、20年的中长期核心产业投资方向，并随时根据市场和政策环境做出灵活统筹。而每一个既有产业集团的发展势必迎来新的挑战，庆幸的是，方正集团近几年多元化的成功，就是一个标准样本。
在多元化上，魏新把握好“资源性”和“牌照性”两个关键词。医疗医药作为第二大产业，由于背靠北大医学部和药学院而显得更加专业。在北大资源集团划拨后，方正又获得了近1万亩的地产资源。在金融板块，方正已经拥有证券、基金、期货等牌照，堪比国内证券公司。
可以说，魏新已经为李友团队铺好了路，就待继续建造“多元化”基因工程，而且，被媒体广泛熟知的“一个原则、五个统一”的管控模式、360度人力资源和绩效考核体系，仍将为每一个产业集团“保驾护航”，这也正是魏新所期望扮演的角色。
“董事长的职责，一是管战略，二是找人，三是找钱。”魏新说，过去十年，他开创多元化战略，聘请了“专业”的人才，也为IT主营业务找到了供血机器——金融板块的运作。不过，截至2009年11月，方正开了8次董事会，魏新还是嫌多。未来，董事会开会次数的升降，会从侧面验收方正集团转型投资控股集团的成败。而魏新的“退休”之词，是醉翁之意不在酒。
直接拷贝注定失败
《英才》：如果说戴尔有直销模式，联想有优质渠道管理，方正最大的特点是什么？
魏新：专业化基础上的多元化，逐步过渡到投资控股集团。
《英才》：方正多元化战略初始阶段，是否也是模仿他人的？
魏新：任何一个成功的企业都是不能拷贝的，每个企业成功的社会背景、政策环境和技术环境均不同，只能是广泛学习。凡是直接拷贝模式的，注定失败。
《英才》：你心目中的好高管是怎样的？
魏新：我强调高管的责任心、协同效应，做事不能自扫门前雪。我反对本位主义，好干部应该有全局观，要能站在上一级领导的角度上想问题，为公司能舍得牺牲一点个人利益。
《英才》：如何保证企业基业长青？
魏新：要把企业利益和整个社会发展的总体利益结合；企业要有一个教派般的文化，认同则给舞台，不认同则请走人；要有一套跟你文化理念相匹配的管理制度、流程、公司治理结构，绝不能只有一个“英明的领袖”。队伍在黑夜中穿行时，不会因为先知者的离开而不知道时间，必须造一个钟表。