自从“华谊兄弟”成功登录创业板，这家依靠影视明星成功的企业也随即成为了资本市场的明星——上市首日147%的涨幅让“华谊兄弟”赚足了眼球。
其实，红得发紫的“华谊兄弟”并非影视业的“上市第一股”，早在2008年，橙天娱乐已经通过资本运作在香港借壳上市。
同时，中影集团长达5年悬而未决的上市计划也有了新进展，其CFO姜涛表示，股份公司有望在2010年年中在A股上市。
除此之外，被称作“中国最大民营娱乐传媒公司”的光线传媒也紧随“华谊兄弟”之后，拟登陆创业板；中国最大的民营电影公司保利博纳拟登陆纽交所，弃电视而转电影的欢乐传媒也在筹划借壳上市。
一时间，有关影视公司的新闻全部转移到了资本市场，全行业掀起了上市热潮。
“我们不是为了上市而上市。”影视企业的掌门人一致对媒体如是说。那么，与资本联姻之后，哪些领域将是影视业今后的投资重点？影视企业未来的路该怎么走？
在电影行业，中影、保利博纳、华谊兄弟三家公司都很重视产业链的延伸，力图借助资本的力量发展为上有制片，中有营销、发行，下有影院的“全产业链”公司。但在电视行业，在“制播分离”的大趋势下，上海文广、湖南广电等国有电视台率先将制作企业分离，并开始整合渠道；而光线传媒这样的民营企业，则继续“坚守”节目制作和营销服务，决定将市场细分到底。
高速成长中的危机
“未来，中国电影公司一定都是全电影产业链的模式，无论是中影、保利博纳、华谊兄弟，还是光线，都会向这个方向发展。”
在全球金融危机的笼罩之下，中国内地2009年电影总票房达到62.06亿元。比起2003年的区区9.2亿元，中国电影市场的蛋糕在6年间增大了近6倍。业内普遍认为，接下来的十年将是中国电影产业的高速发展期，中国有望成为亚洲第一大电影市场。
然而，高速成长中潜伏着许多危机。尽管2009年全中国有450部电影问世，但易凯资本C E O王冉观察到，“真正能进电影院上映的只有100多部，商业上回报较好的也就10多部，赚钱的就是那几部大片。”
“华谊兄弟上市前，全年利润大约几千万。现在，华谊兄弟每年投资五六部电影，只要其中有两三部赚钱，公司就不亏了。”华谊兄弟内部人士如是说。
电影行业的产业链主要有三个环节：投资出品、发行、院线。据业内人士透露，在电影投资商中，一年仅有能力投资一部影片的公司占了一半，投资两部的不到100家，每年能拍3-5部电影的只有十几家公司。这就是中国电影企业的现状——数量庞大，但普遍弱小。
而在门槛相对较低的发行领域，注册资金几十万的公司比比皆是。他们没有能力投资影片的拍摄，只能靠营销勉强生存。“除了国企之外，每年能投资15部影片发行的民企只有保利博纳一家，但我们的净利润也没有上亿。”保利博纳公司总裁于冬对《英才》记者说。
行业内的绝大多数民营企业并没有稳定的“生存之道”，资金是他们面对的首要问题。如香港安乐影片有限公司总裁江志强所说：“现在中国电影院的票房越来越高，其他的收入却没有跟上。”在美国，电影的衍生品销售等稳定收入占了影片回报的很大比重，相关企业对风险极大的票房收入依赖有限。但是，中国电影的利润仍高度依赖票房。对于一年只能拍两三部电影的企业而言，一部电影的失败足以毁掉其全年的利润。
其次，受政策影响，国内只有中影集团有权引进好莱坞大片，而2009年60亿元的总票房中有44%左右来自20部进口大片。由此得出了更为残酷的数字，占市场大多数的民营企业只能在56%的范围内奋力打拼。
对于电影及相关企业来讲，有了钱之后迅速扩张至全产业链顺应市场，合情合理。
于冬在这方面满怀热情：“未来的竞争一定是产业链的竞争，而不是单一产品的竞争。”在媒体面前，华谊兄弟董事长王中军也不只一次谈到，华谊兄弟如今的核心竞争力是其产业链的完整性，即在统一平台的整体运作下，电影、电视剧的制作、发行业务与艺人经纪业务形成的协同效应。
王冉的观点是：“5年前，用2000万-3000万美元，就可以打造一个类似于华谊兄弟的品牌，现在则至少需要1亿-2亿美元。总的感觉是电影行业刚圈完第一轮地，仍有机会，但真正做起来也很难。未来，中国电影公司一定都是全电影产业链的模式，无论是中影、保利博纳、华谊兄弟，还是光线，都会向这个方向发展。”
在圈内好好跳舞
纵跨内容、渠道、广告营销的全产业链企业只是想象中的纯理想状态。现实中没有这样的机会。
由于政策原因，中国电视行业的“全产业链”道路反而是从拆分开始的。
十年前，制播分离的第一波浪潮之下，大量节目制作公司——无论是国有的还是民营的，纷纷独立，逃离电视台。
这一波浪潮甚至持续到现在，尽管近期的拆分有很大程度是满足企业上市的需要。
2009年10月，上海文广传媒宣布，除新闻频道外全面实行制播分离，分拆成上海广播电视台和上海东方传媒（集团）有限公司——后者包括除新闻以外的全部制作资源及经营业务。是年12月，湖南广电的改制计划也通过审批，湖南卫视旗下的制作团队将制作除新闻之外的所有节目，并承担栏目包装、大型活动策划等。在电视业的产业链上，主要有内容制作、播出渠道、广告营销三个环节。制播分离是为了促成内容制作与播出渠道之间的商业化关系。由于垄断最终的播出渠道，制播分离发展到现在，最大受益者并非节目制作公司，而是电视台。因为无法左右电视台的节目选择，节目制作公司只能将电视台奉为“上帝”。
于是，拥有渠道资源的电视台开始以强势内容提供商的面目，进行跨区域整合。先是湖南卫视与青海卫视“合并”，成立合资公司。2010年初，上海东方传媒横跨一步，开始与宁夏卫视合作。在此基础上更进一步的商业模式——天娱传媒加湖南卫视、东方传媒加上海广电的组合，可以被视为初具“全产业链”的雏形。
但是，在电视台的挤压之下，发展了十年、被视为真正商业运作的民营制作企业的情况并不乐观。在电视节目制作、营销业务排名第一的光线传媒的全年收入也没有超过10亿元，其业务仅仅围绕节目制作、主办活动等个别“点”开展。
曾经靠着《欢乐总动员》名噪一时的欢乐传媒，早就在寻求电视之外的商业机会。2005年，在电视台的渠道挤压之后，欢乐传媒的节目没有了买主。欢乐传媒先后转战网络、新媒体，在付了数千万学费之后，投资方要求把电视业务剔除掉。于是，2007年底，欢乐清退了电视业务部门的150多个员工，基本放弃了该业务。
身为中国最大民营电视制作公司，光线传媒总裁王长田颇感无奈：纵跨内容、渠道、广告营销的全产业链企业只是想象中的纯理想状态。现实中“没有这样的机会，我也不去想它了，国家画出了可以跳舞的地方，那我们就在圈内好好跳。生产商品不一定要建商店，只要消费者认可产品就行了。”
于冬上下投资
在《十月围城》取得2.93亿元票房之后，于冬说起“全产业链”，底气十足。
2005年前后，靠做发行起家、并与香港企业合作多年的于冬发现，没有版权实在太亏。之前，一部香港电影的票房收入中，内地市场占三成，香港占七成，保利博纳作为内地发行商出三成资金，回收三成的分成。但2005年以后，内地票房占七成，香港只占三成，“与其花这么多钱买发行权，还不如自己拍。”在这种思路下，由保利博纳投资的电影《窃听风云》问世，并拿到了影片的发行权和版权，在“全产业链”上迈出了一大步。
之后，保利博纳接连获得了风险投资和银行贷款，有了“阵地战”的实力。投资人、出品人、发行商……运作中于冬尝到了“全产业链”的甜头。“从定制大片开始，一直到明确档期、监制……所有的流程都由我控制。”
“我申报的上市公司的主营业务就是全产业链布局的电影公司，单一业务的电影公司肯定不行，投资、发行、影院都有风险。我要保证我企业的模式能够持续盈利，人家才会买我的股票。”瞄准了纽交所的保利博纳祭出的也是“全产业链”概念。“未来，中国电影公司之间就是链条跟链条之间的竞争，当一个企业有互动的资源配置时，这个企业才是优质企业。”
说起下一步的打算，于冬的思路很清楚：“继续投资年度大片，同时向产业链的再下游延伸，今年的重心是发展电影院。”
2007年，于冬投资了第一家电影院。今年，保利博纳已建和在建电影院总数将达到10家。于冬的考虑很现实：电影院是重资产，早一步进入电影院行业的影视公司，就早一步为自己积淀下雄厚资本。大城市的商业地产本身就有投资价值，黄金地段的电影院更是不可再生的稀缺资源。
王长田不做全能公司
在王长田的办公室内，电视节目制作、活动、艺人经纪，电视剧等几大业务被分门别类地书写在黑板上。几大业务看似贯通整个产业链，但王长田坚定地表示，光线传媒的目标并非成为“全产业链”公司。
“光线的关键词是整合营销，即通过向电视台提供节目内容，获得电视台的广告时间，再给广告客户做整套营销方案。”记者出身的王长田经过十年的摸索，已经走出了一条自己的路。
整合资源，看似要掌握全产业链的每一个节点，但是王长田的实践证明根本不必。“时代华纳、新闻集团那种跨产业、跨上下游的全能公司是好，但是中国企业不可能做到。”
“总体上来讲，渠道是过剩的，缺的是内容。而且，随着渠道竞争的加剧，市场上自然会对内容产生更多的需求。现在，光线的发行部门与上百家电视台保持着良好的合作关系。
因为有内容创意团队，光线开始了一项新生意——大型活动。2009年，光线举办了28个年度活动，收入超过6000万。顺带涉足的艺人经纪业务，也是因为客户特别看重大牌艺人的影响力，“否则我未必会做艺人经纪，它的利润其实非常有限。”王长田说。
目前，光线也面临着其他诱惑，例如动漫。但是王长田对此的态度仅是“理性看待”，因为精力有限。对于“全产业链”概念，王长田有自己的看法：身为内生型公司，光线所有的业务都是依托其核心业务衍生出来的，即有市场需求才会有新业务。但有一个最重要的原则不能被打破：“进入一个领域后，光线要确保成为该领域的数一数二。因为我们的力量相对有限，只能选择把力所能及的事情做好。这意味着我们不会进入特别多的领域，而是把业务做精。”