“多元化会不会让企业浑身都是刀，却没有一把锋利的？”这是3M公司（英文全称Minnesota Miningand Manufacturing）全球中央执委、大中华区总裁余俊雄经常面对的质疑。
之所以引发质疑，皆因3M公司非同一般的庞杂产品线。“如今，公司已有67000多项产品，而且平均每两天还会有三个新产品推出。”显然，余俊雄很满意这样的现状——全世界，有半数以上的人每天都直接或间接地使用3M的产品。
从小小的报事贴、办公胶带、口罩、省水阀，到交通标识、听诊器、汽车太阳膜，乃至船舶及特种车辆零部件、航空航天维修等，3M的产品横贯工业制造、电子、通信、汽车、交通、航空、医疗、建筑、文教办公乃至家庭消费品等诸多领域。
可是，一家公司怎么能同时做好那么多不同的产品线？
容忍失败
“其实，3M多元化的产品，都是基于46个核心技术平台。”余俊雄告诉《英才》记者。
就拿医疗产品和汽车零件来说，两者貌似风马牛不相及，其实外科手术所需的伤口粘合剂和汽车防撞栏粘合剂均基于丙烯酸技术。
“基于一个核心技术，3M可以根据市场需求研发出成百上千个产品。”余俊雄解释。
如果把这46项核心技术比作食材，那么3M就像是一家超级餐厅，随时都能根据顾客的喜好，烹调出成千上万款“佳肴”。而3M亚太区及大中华区研发高级副总裁刘尧奇则将这一系列的核心技术平台比作“庞大的工具箱”。
虽然看似天马行空，但是3M的“排列组合”有着明确的标准——叫好不叫座的技术产品不会被纳入，能入围的一定是可以转化出商业利润的产品。
3M盛行一种“15%法则”，即：研究人员可以将15%的工作时间用于个人感兴趣的研究，不需向上司报告。著名的“报事贴便条纸”就是一个技术员在15%时间里研制成功的。此外还有不少畅销产品都得益于研发人员的“灵光乍现”。
其实，最初的3M只是美国明尼苏达州双港市的一家开采矿砂的小公司。直到成立19年后，3M才有了第一项创新发明——世界上第一块防水研磨砂纸。尝到了专利“甜头”后的3M就此一发不可收拾，继而发明了世界上第一块交通反光标识，第一盘录音磁带……直至成为一家年销售额超270亿美元的巨型公司。
这样的历史背景决定了，创新在3M总是被小心呵护的。“无论是产品的创新，还是非产品的创新，公司都会非常重视。要知道在创新的过程中，犯错误的代价不大，而成功所带来的成果却是丰厚的。”余俊雄说，“比如技术研发，如果一个工程师2年研发试验屡屡失败，但如果5年内他有一项研发可以成功，所带来的商机起码都是以千万元为单位的。”
正如3M前CEO麦克奈特的那句至理名言所说：为了发现王子，你必须同无数只青蛙接吻。创新、冒险总是被表扬的——如今在中国，3M每年38%的销售收入来自于近5年内开发的新产品。
而对于失败，3M选择了鼓励和容忍。“我承认3M的业务分得很散，没有哪个产品可以占公司很大一部分业务。不过，我们的原则是努力将每一项产品做到相关领域的第一或第二。倘若做不到，该产品就可能会被放弃。”余俊雄表示，3M敢于放弃的底气，正是几乎每天都会有新产品诞生。
“多元化动因一般为三种：规模、效率和风险控制。在多元化的企业看来，只有具备了大规模系统作战的能力，才可让企业长久生存，同时也能避免将所有的鸡蛋都放在一个篮子里的风险。与此同时，多种业务并存可以共享渠道和品牌资源，分摊成本。”智道管理咨询公司总经理张凯表示。
不相信管理
余俊雄承认，自1993年就任3M中国总经理以来，最大的失误就是因早期过于专注产品和市场而忽略了品牌建设。“但如果问我做对了些什么，那么回答一定是本土化。”
3M公司1984年进入中国，起初也曾试图把美国成功的经验照搬到中国，虽侥幸有成功的个案，其根本却都是基于恰巧符合中国的国情。
“早期，3M口罩基本都是在欧美生产之后进口到国内的，但是亚洲人的脸型轮廓和欧美人并不一样，进口来的产品并不适合国内市场的需要，其他类似的情况还有很多。”通过这些案例，余俊雄明白，本土化并不是表面功夫，而一定是产品、技术、人才、市场策略的综合效应。
“产品及策略本土化主要目的之一，除了制造符合当地市场需求的东西，还可以优化资源配置，降低成本。”余俊雄表示，“而技术、产品、策略的本土化一定是基于人才的本土化。”
这句话的背景是一个不争的事实。上世纪末，不少跨国公司在中国的分支机构实际上不过是一个销售部门，核心决策层仍然被“老外”把持。为此，余俊雄在2002年抓住3M新任全球CEO詹姆士·麦克奈特“巡视”中国的机会，立下军令状：只要总部给足资源，3M中国有信心在当年将营收提高40%以上。
军令状换来了高层首肯。被“松绑”余俊雄马上做了两件事，一是在重点市场广设办事处，大举招揽人才，紧跟市场；二是投资建设研发中心和生产基地，真正做到研发和生产的本土化。
“我们有一个核心观念：相信领导，不相信管理。”余俊雄解释，管理是领导让做什么就去做什么，而领导是让大家知道应该做什么，然后想办法去做，两者效果不一样。在这种理念的支持下，余俊雄非常看重明确了前进方向后的团队和员工，是否有一个充分发挥的自由空间。与这种风格互相映衬，余俊雄不喜欢员工称其“余总”，而是更愿意听到“K老大”的称呼（余俊雄的英文名字是Kenneth）。
如今，在3M中国的17个核心领导成员中，仅有制造部负责人是“老外”，其他几乎全都是和余俊雄一起共事了近20年的“老战友”，有效减少了管理成本，3M中国的业绩从1999年的7亿元飙增到2010年的170多亿元，成为3M全球在美国以外最大的子公司。
今年4月，3M中国斥资10亿元在安徽合肥投资建设光伏材料和新能源产品生产设施——这是3M公司在国内的第9家工厂，从讨论方案、考虑选址到最后拍板，这个项目前后只用了4个星期，和总部沟通仅用了4小时。信任带来效率，余俊雄清楚地知道这一点，这也是他和团队、总部沟通的基本策略。
现在，3M中国走得顺风顺水。不过，未来摆在3M面前最关键的问题，或许不是战略，不是技术，不是市场，而是谁将成为“K老大”的接班人。