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联想 “坐二望一”

文|本刊记者 孙瑜 日期: 2011-12-12 浏览次数: 2692

  在联想先后超越宏碁和戴尔,成为全球第二大PC厂商的同时,联想也从“柳传志时代”,进入了“杨元庆时代”。

  2011年11月2日,联想迎来了一次特殊的财报发布仪式。当天的聚焦点,不是联想在2011/12财年第二财季中取得创纪录的业绩,而是“中国I T教父”柳传志宣布辞去联想董事长。

  杨元庆的感恩词、退休员工录制的问候视频、老员工代表送上的礼物,与联想创业20多年来的沟沟坎坎、以及两年前的力挽狂澜交汇在一起,让这位67岁的老人不免思绪万千。

  “几个月前,有一位朋友知道我将辞职的消息以后问我,会不会有失落和伤感?我当时毫不犹豫的告诉他,肯定没有。因为元庆执掌联想集团一大片江山,这是我们早就设计好的目标,这么早实现目标,确实超出了预想”,但也是在同一个演讲中,柳传志却几近哽咽。

  “并购IBM PC之后,由于文化的碰撞,国际CEO未必能认同刘军(联想高级副总裁)的能力,让他受冷落。向战略委员会汇报的时候,元庆给刘军打的分数很低,我当时差点流眼泪”。

  尽管,当时杨元庆的打分,也是妥协和权宜之计,但是,柳传志的真情流露仍旧让人动容。就像联想老员工说的一样,柳总不仅是识马的高手,还是驯马的高手,因为“容”他们,“爱”他们。

  “对于选接班人,我选择巴菲特路线,把遗嘱提前宣布出来,而不是等到最后才说。让这些人配合一下,检查领导人能力,不行可以三年一调整。”柳传志对《英才》记者称,联想现在的做法,让他感觉非常好。

  正是因为培养了一支能征善战的队伍,联想已连续8个季度在全球P C厂商中保持最快增速,实现全球份额13.5%。

  “成为行业领导者,不仅在排名上,也包括技术创新、被尊重的程度。我们不会给出登上第一的时间表,但我相信,那是迟早的事儿”,新任董事长杨元庆已底气十足。

  辞任的好时机

  “我肯定不会在公司往下走的时候退出”,柳传志说。

  正如2009年,联想受到金融危机的巨大冲击时,他临危受命,再次出任董事长一样。两年前的惊险复出,以两年后的光荣退役为呼应。他直言,当下是最好的时刻。

  在卸任仪式上,柳传志回溯了联想从1990年建立自主品牌后经历的三次严峻挑战,来证明杨元庆已经经历三次蜕变,从一位独当一面的领军人物,成长为善于总结和带兵的CEO。

  “这几年的磕磕碰碰,让元庆能够站在董事长的高度上沟通、处理复杂的人际关系,已经成熟了”,柳传志称。

  联想在制订并购IBM PC时,试图用5年左右的时间赢得好业绩,但重要的目的是,为了打造一支国际化的管理团队,而且是由中国人领导的国际化班子。2009年以后,联想的重大决策全部出自于联想集团执行委员会LEC,如今,委员会成员来自五湖四海,最近,宏碁前任CEO兰奇成为联想顾问、索尼前董事长出井伸之加入了联想董事会。

  事实上,让柳传志放心的,不仅因为杨元庆已经搭建好班子,而且他还是联想“真正的主人”。值得注意的是,6月17日,时任联想集团CEO的杨元庆以每股3.95港元的价格,用贷款的方式,从母公司联想控股处购得7.97亿股联想集团股票,其个人持股份额从0.7%增至8.7%,成为联想集团最大的个人股东。

  “8亿股票价值、20多亿元人民币,并且完全靠贷款购买,证明了元庆和联想集团管理层的决心和动力。”柳传志说,作为联想的创始人和大股东的代表,如果没有充分的信心和把握,没有周密的部署,我是不会辞去董事长职务的。

  向第一进发

  伴随着全球PC的风云变幻,排名第一的惠普在8月底却暗示剥离PC业务。但是,鉴于惠普PC仍在盈利,市盈率推高收购价,使得惠普更难出手,而管理层消息一公布,军心动摇,库存更加卖不动,一来二回后导致上百亿美元损失。

  “竞争对手如果犯错,联想成为全球第一的时间会更短,而且对手一定会犯错。”杨元庆面对诸多媒体直言。

  相反,排名第二的联想正在加快并购的脚步,并将战场开辟到了德国和日本,将Medion和NEC收入麾下。

  一般企业在并购交易完成后的相当一段时间,业绩会出现下滑。但是,据最新财报,联想坐上日本P C市场头把交椅,成为德国市场第三,同时,在交易后的第一个季度即实现了可观盈利。

  在并购NEC之前,杨元庆专门去拜访了日本最大零售连锁店CEO。对方告诉他:“在PC所有品牌中,NEC是第一品牌,市场份额是第一,占20%多,但是,唯一不好的是价格高,如果你能让它卖出和其它日本品牌一样的价格,我保证你有40%的市场份额”。杨元庆说,听了这话心里面就有底了,因为同样的配置,NEC的价格比联想高出15%-20%,联想虽然在日本消费市场并不怎么赚钱,但也不赔钱,如果给我20%的议价,我肯定能让他赚钱。

  “整合成功靠两点:第一,是并购之前的分析要非常到位和充分,看对方优势是否可以互补,是不是能有协同效应;第二,后续执行必须坚决到位。”

  历经并购IBM PC这道坎之后,联想对整合有了更多的经验教训。现在,联想在宣布并购前后,会专门配备一个整合团队,针对每一个部门、每一条价值链,不管是销售、产品、供应链还是人力资源和财务,都配备整合计划,以确保在并购之后将协同效应执行到位。

  “我们买一个东西一定要有目的,是买能力,还是买当时的份额?”在柳传志看来,收购德国Medion,相中的是“能力”,Medion有一个非常突出的能力是把电信运营商服务和自己的产品结合,联想买来之后就可以在中国推广;而对于日本NEC,是可以很便宜的买到市场份额,一举占到27%。

  最新季报显示,联想在成熟市场的营业额首次超过了中国。“战略性投资并购已经成为联想一项综合竞争力”,杨元庆称。

  不过,对于“坐二望一”的联想而言,移动互联网战场的号角才刚刚吹响。

  从最初的情况看,联想首战并不十分如意。当乐phone手机高调面市时,联想试图效仿苹果,以一款产品赢天下,但这实际上有悖于中国市场的“国情”。

  事实上,苹果已牢牢占据手机销售的金字塔尖,要想轻易撼动绝非一朝一夕。若想在中国市场迎战苹果,必须占领金字塔的底部,在这一点上,中国厂商正可以依赖在中国开发成本较低的优势。

  今年1月,为备战移动互联,联想从公司组织结构上做出了重大调整,成立移动互联和数字家庭业务集团(M I D H),原来负责联想全球P C产品的刘军,100%转到这个移动互联的新业务上来。

  杨元庆对《英才》记者称,从刘军领导MIDH之后,联想修正了整个移动互联战略,从平板电脑到智能手机,都开始强调多机种、多产品策略,在高、中、低端全面覆盖。而且,他透露了更大的野心:未来的发展会充分地考虑怎么样让P C、平板电脑、智能手机、智能电视这四块屏幕能够共享信息,能够协同运营,这是联想着力开发技术的方向。

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