在中央企业改革取得阶段性成果之后，地方国有企业的体制、机制改革逐渐成为焦点。
作为北京市国资委旗下的装备制造业的龙头企业，北京京城机电控股有限责任公司（下称京城机电）的突破方式是加速跑。
比如它与中国航天科技集团公司（下称航天科技）从初次接触，到签订合作协议只用了6个月。不仅在布局新产业时快速敲定了合作伙伴，还加快了与资本结合的速度。传统制造业习惯依靠的是“制造→产生价值→再投入→制造”路线。京城机电希望借助资本力量迅速适应市场的竞争格局。
“如果你的发展速度比竞争对手慢，你会落伍，差距拉大后甚至有可能被淘汰。”京城机电董事长任亚光接受《英才》记者独家专访时说，京城机电的目标是2015年营业额将达到300亿-340亿元人民币，利润总额为13亿-15亿元人民币。
但要实现以产业发展、资本运作完成既定目标，京城机电尚需厘清市场竞争与企业机制的对接问题。任亚光将之称为“价值领先”。
在这样的理念牵引之下，京城机电是否能够完成地方国有企业的改革与转型升级的突围？
产融双轮计
一味追求“整体”上市会消耗京城机电过多时间，京城机电采取的是“整体上市、分步实施，推进股份制改革。”任亚光未就公司上市事宜向《英才》记者透漏更多信息，但资本显然是其极为看重的一个关键词。当然，IPO不是京城机电跟资本市场对接的唯一路径。除了已经颇为熟稔的发行短期融资债券、中期票据之外，京城机电开发了有立竿见影效果的产融结合手段。
国内风电产业的朝阳色彩正日渐黯淡，风电设备商纷纷转战海外谋求订单之际，山东沾化风电场一期工程却预备安装京城机电的风机。2011年8月21日，京城机电以融资租赁的形式与山东三融集团有限公司达成了风机设备的合作。
“客户不用买，租赁可以解决它的现金流压力”任亚光说，2011年趋紧的货币政策影响了京城机电客户的购买力。6月，产品销售迟滞的压力传导至京城机电——应收账款上升、设备库存额增加。
若搁在以前，企业自救的方法不多。可向政府申请补贴，但此路现已不通；以制造业哺育制造业的传统发展方式也“不符合现代市场竞争的要求”，单纯依靠实业途径膨化营业额“非常难，速度会慢”。
京城机电的解决办法是发挥融资租赁业务的营销功能，它既可以促进京城机电相关产品市场份额的扩大，也可以提高公司资产的整体周转效率。一位京城机电内部人士透露，融资租赁仅2011年上半年就为京城机电提供了“十几亿的销售额，相信下半年更多”。
IPO、融资租赁等只是京城机电“产融结合、双轮驱动”资本路径中的最初几步。继续前行下去，公司期望的是“全面对接资本市场融来更雄厚的发展资金，支撑企业实现快速发展。”
实际上，京城机电已在“十一五”期间就“资本证券化、股份制改造、对接资本市场”等举措进行过相当程度的酝酿，但受不可控因素的影响，未能实现。进入“十二五”后，任亚光称“更加认识到资本市场的重要性”，开始加快“产融结合这种方式来转变我们的发展”。
价值链转移
“不少企业进军地产，我们厂房搬迁调整时也积累下不少资金，做房地产行不行？但我们不是专家，我们擅长的是装备制造业。”针对外界关于京城机电发展似有“务虚”的评论，任亚光向《英才》记者回应，“京城机电仍是一个纯粹的制造业企业”。
纯粹，但内容已有所不同。从“十一五”末期开始加大的“产融结合”力度，为京城机电对具有历史机遇的新兴产业的关注提供了资本注解。
京城机电早先收购了“世界重型铣床领头羊”德国阿道夫·瓦德里希科堡公司。其后，依靠德方的技术、产品优势，京城机电自称占据了国内60%左右的重型龙门铣床市场。“京城机电的产品在相关领域里，曾经很少有竞争对手。”
而京城机电与中央研究院虽仍在打造中，某种程度上可以理解为何京城机电在向优势产业的中高端进发之际，与航天科技签订战略合作框架协议——后者是以研发“见长”的央企（详见本刊《马兴瑞“神七”拉升太空经济》）。京城机电称此次合作依托的是其规模化生产能力，把航天科技的科研成果产业化，以促进产业升级。
“我们会继续坚持相关领域的领先地位，”任亚光告诉《英才》记者，公司正在向包括重型铣床等高附加值产品发力，“优势产品要升级，还要去发展我们没有的”。
工程机械板块是京城机电的传统项目，但在这个竞技场上，京城机电的对手包括徐工（占据60%左右的起重机类市场份额）、三一、中联重科、宇通重工等公司。不过，任亚光对未来中国的经济增长势头和城镇化前景笃定，因此，京城机电意欲集结过往在起重机类产品上的积淀，深挖工程机械领域。
而“没有的”则比如新能源和节能环保等新兴产业，这被列入到了京城机电“十二五”的重点业务板块。任亚光称环保产业正在“快速布局”，并按照全产业链模式提高核心竞争力，向价值链的高端延伸，成为全面解决方案的环保服务供应商。
至于京城机电未来哪块产业会独占鳌头，任亚光说，数控机床、环保、工程机械、新能源、气体储运、发电六大板块均有机会独竖一帜。显然，在企业内部各业务板块间建立起某种程度上的竞争关系，也是京城机电提速发展的一个手段。
平台价值
中国装备制造业转型升级大势中，被业者叫喊频率最高的口号应该非“核心技术”类词汇莫属。任亚光也看技术，但他觉得，即便中国企业收购来了外国技术，但生产管理、工艺流程、工人操作水平等因素同样具有决定意义，“否则你拿来了技术也生产不出高质量的产品，没用”。
怎么让技术人员消化吸收并购而来的前沿技术？工厂里的工艺流程如何精细化？怎么让工人变成熟手？任亚光说答案在于管理，企业向前发展的基础一定是管理的改革和创新。“管理过程要科学，流程得顺畅，劳动生产率才能提高。只有企业内部管理水平的提升，才可以谈产业链、谈升级、谈对接资本市场，谈投资收益最大化。”
现在，京城机电的一大要务是整合支撑其提速发展的各类资源。
“如何把有限资源用的更有效？”这是任亚光目前正在关注解决的问题。协同京城机电的整体价值，由管理相对较分散的控股公司向集团化转型，即公司提出的“价值领先”。
而集团化管控的路径则通过资金集中管理平台、协同采购平台、非经营企业管理平台、融资租赁平台、经营性物业资产管理平台、技术研发平台这六个剖面集约管理京城机电的诸基本面。六大平台的作用就是力求在京城机电内部形成资源的协同效应。
就如前述业内人士举例称，国有企业的子公司经常各自为旗下资产投财产保险，若集约化管理统一投保，保费自然会降低，进而会带来企业运营成本的降低。
不过，任何企业进行这类调整，都会发生“局部利益碰撞整个公司的集体利益”的现象。任亚光也说，“在这些平台的起步时期，大家还有这样那样的顾虑。但随着规模的扩大，大家都会感受到平台所带来的价值。”