黄浦江两岸，上海仅有的两家传媒上市公司——东方明珠、新华传媒巧合似地一南一北隔江相望。虽属同行，但一直以来两家公司地位悬殊：一方蜚声海外，声名远播，而另一方则平平淡淡，乏人问津。然而这一局面正被新华传媒近期一纸中期业绩预增300%的公告打破。由于业绩大增，新华传媒正成为A股市场传媒板块为数不多的“亮点”之一。
公司公告称，向特定对象发行股票购买资产后，主营业务由图书音像发行业务扩展至图书音像和报刊发行、报刊经营、媒体广告代理、物流配送以及传媒衍生品开发等业务，资产规模、质量和盈利能力都大幅提升。经过整合，上海两大报业集团解放日报集团和文新集团旗下的媒体经营公司、广告公司和物流公司逐步实现了在一个平台下运营。
对于此次整合，市场评价颇高。清华大学媒介经济与管理研究中心研究员申睿向《英才》记者表示，报业集团将优质资产注入公司，使其变为多元化的经营实体，分散了一部分行业风险，影响肯定是正面的。这一点市场已经做出了反应：今年一季度，尽管A股市场熊气弥漫，但“潜伏”其中的大部分基金不但没有抛出，反而做了增持。
尽管背靠两大强势媒体，坐拥庞大的市场，新华传媒未来似乎“看起来很美”，但风险也存在于“硬币”的另一面，传媒类上市公司重组“潜规则”、新闻政策局限以及新媒体的勃发等等都可能成为未来发展的屏障，将来受制于任何一点，都可能使重组效应功亏一篑。尽管新华传媒上半年成绩不俗，但在此背景下，这次资产重组的盛宴会持续多久，是否又是一次脉冲式的昙花一现？公司用什么来维持长久的生命力呢？
凭什么保持长期增长态势？
“重组失败的概率是80%，但我们一定要做那成功的20%。”
“控股集团向上市公司注入传媒垄断经营资源并展开关联交易，使之成为上市公司利润的重要支撑，这成为传媒类上市公司普遍的盈利模式。”申睿指出。然而这一模式的弊病也显而易见。
“由于上市公司高度依赖大股东，有的重组后缺乏经营的主动权，长期来看很难锻炼核心竞争力。”一位市场分析人士如上表述。那么，新华传媒此次资产整合后，凭什么保持长期增长的态势呢？
这一点对公司总裁范幼元来说似乎并不担心，因为一个全新的媒体经营概念已然成型并在行动之中，那就是打造“第三方媒体运营服务平台”，即广告的第三方和发行的第三方。“第三方的意思是，我们不去做任何媒体的甲方或乙方，我们是一个中立的角色，对于整合而来的五报一刊，我们不一定去直接运营媒体，但媒体的经营行为由我们来做。”面对《英才》记者，范幼元作了进一步解读。
这一战略模式并非没有“蓝本”。和新华传媒出身极其相近的博瑞传播就是这一战略的受益者。作为第一家由报业经营性资产剥离出来“借壳上市”的传媒类上市公司，博瑞传播大股东成都博瑞投资控股集团在2006年成都传媒集团成立后，被定位为实施产业经营的平台和经营性资产及业务重组的主体，博瑞传播随后被注入了多家成都地区报业的经营、发行和印刷业务，彻底打破博瑞传播之前传媒主业发展过程中所面临的资源瓶颈，目前增长相当稳健。
实际上，新华传媒半年来的业绩大增已经又一次印证了这一模式的可行性。在今年整体经济环境趋紧，企业实体效益下滑以及雪灾、地震等不利条件下，公司中期业绩仍大增300%，“这在重组前是不可想象的。”
这样的结果总算让范幼元松了一口气。当初，他一再告诫员工：“按照国际惯例，重组失败的概率是80%，在失败的80%中有50%是在前三个月，但我们一定要做那成功的20%。”所幸的是，半年过去了，“重组的危险期可以说已经过去了”。但让范幼元惋惜的是，如果还像去年的市场条件，这一重组效应会更大。
对本地强势媒体的经营整合让新华传媒获益匪浅，但这还只是“冰山一角”。下一步，公司要跨出上海。有了上海经验，在范幼元看来，将异地强势媒体的经营、发行资产整合过来并非不可能，而且将上海成功媒体的内容模式复制到其他城市，也并非异想天开。“像《申江服务导报》的内容，放在哪一个类似的城市都适用，无非是一些都市白领女性喜欢的时尚性东西，只是加一些地方特色就可以了。”
最近，在新华传媒预增公告出台后，国金证券传媒行业分析师毛峥嵘在研究报告中给予了“强买”评级，他认为公司资源禀赋和经营管理能力将会逐步为市场所认可。但对于跨地域发展规划，他认为，并不是所有的媒体都能够走出区域，从国外的经验来看，大多数媒体其实都具有很强的区域特征，对品牌的认知度非常高，比如像华盛顿邮报，它的服务内容、定位主要还是区域性，包括它的客户。
或许，在稳固了本地市场后，对于进一步的跨地域发展，范幼元还需作进一步的统筹，但“走出去肯定是要做的”。范幼元手中还握有更大的“底牌”。
如何突围小市值行业？
作为文化体制改革的试点单位，这一身份无疑为新华传媒增添了一个莫大的筹码。
对大部分传媒类上市公司而言，在未来的某个节点，与体制问题正面相遇是一种必然。由于宣传政策需要，国内一条针对大部分传媒上市公司的不成文的规则规定：媒体的采编业务一般不能上市，经营业务可以上市。
在申睿看来，这种安排并不合理。“采编的核心业务不能上市，而经营的边缘业务却可以上市，这直接导致了两者之间的距离越来越大，就是这个因素造成目前传媒行业资本化程度偏弱，一直处于小市值行业。”目前，文化传播行业的市值占总市值比重不足1%。
同样的问题，新华传媒也一样面对，而这会否成为公司未来的巨大掣肘？
说到这，就不得不提一下新华传媒的显赫身世。不同于其他公司，新华传媒不仅是全国文化走出去战略试点单位，还是全国文化体制改革试点单位。近来它在资本市场的目标更加清晰：“打造中国传媒第一股”。
实现打造“传媒第一股”的目标，公司并非妄言。在范幼元看来，公司被赋予了得天独厚的优势：第一，出身正统。相比其他传媒类公司借壳上市的风险性，新华传媒重组上市的每一步都得到了中央和地方政府的批准与支持；第二，横跨出版和传媒两个行业，这在中国还是第一家。
政府色彩跃然纸上，优势也不言自明。实际上，传媒行业体制的逐渐松绑是大势所趋。今年，新闻出版总署署长柳斌杰就在不同场合表示，要推进文化体制改革的进程，推动更多的出版机构和报业企业上市。而这其中可以想象的是，未来实现传媒企业内容和经营的整体上市并非遥不可及。事实上，目前国内A股市场上已经出现了首家编辑业务和经营业务一起上市的公司——出版传媒。在这一趋势下，作为文化体制改革的试点单位，这一身份无疑为新华传媒冲击“中国传媒第一股”目标增添了一个莫大的筹码。
在申睿看来，新华传媒在传统媒体领域，无疑具有强大的优势，但要打造“传媒第一股”则需要公司具有对未来高度的应变能力和实力。而这一点正是范幼元这位有着11年编辑、记者和11年媒体经营经验的传媒人近来最大的思虑所在。
谁是真正的劲敌?
新华传媒采取了“水泥+鼠标”战术，“水泥”是与生俱来的优势，“鼠标”是新媒体。
和其他传统媒体一样，目前新华传媒也不得不正面迎接来自最大的劲敌——新媒体的狙击。
2005年以来，在新媒体内容和广告经营的强力冲击下，传统媒体的生存空间每况愈下。最近一份新闻总署的阅读调查显示，阅读传统出版物的人数在以每年12%的速度下降，而阅读新媒体的人数则以30%的速度增长。
而最近摩根斯坦利发布的一份《中国传媒行业研究报告》更是触目惊心，它指出，在过去的５年里，中国互联网广告的收入以平均每年60％的速度增长，而报纸、电视等传统媒体的广告收入增速只有百分之十几。
“向新媒体转型是必然要做的事。”范幼元对这一方向丝毫不含糊。事实上，今年，博瑞传播已在新媒体领域先行一步，进军户外广告。有研究机构预测，2008年此项收入将超过8000万，到2010年可能超过2亿。
然而，转型并不简单。在范幼元看来，成熟的新媒体盈利模式并不适合新华传媒。“一是我没有那么多资本，新华传媒是上市公司，花的每一分钱都要向股东负责，而投资新媒体是一件高风险的事，二是我也缺少该领域的人才和技术，三是我们是国企控股，没有民营资本的相对自由度。”
劣势显而易见，但新华传媒的优势也是得天独厚。“我们有现成的门店、库房、图书、配送队伍，还有销售终端的客户数据，这都是我们的优势。”在这些优势之上，范幼元规划的一个“数据运营第三方平台”思路已经初具雏形。
在未来的这个内部平台上，配合走出去战略，将汇集着各种数据，不仅包括销售数据，还有图书种类、客户资料数据，而经营这些数据形成报告便是一种盈利的模式。“比如，出版社要出新书，就要了解目前市场的流行趋势，而这正是这些报告的价值所在。”范幼元指出的仅是其中的一个方向。
和这一思路一脉相承，开办网上书城也是极大化地利用现有的优势，“我们绝不会抛弃独有的优势和资源，一味地模仿别人。”范幼元把这叫做“新华传媒的‘水泥+鼠标’战术”：“水泥”是与生俱来的优势，“鼠标”是新媒体。
对于新华传媒向新媒体转型，也不乏悲观的论调。在转型的时机方面，有观点认为，新华传媒已经错过了发展新媒体的最有利时机，现在对手林立，而自身实力还没有壮大起来，转型操作难度很大。另外在运营上，也有人认为，从三大门户网站成功的市场化运营机制看，新华传媒是国有控股，而新媒体却需要市场化运作，这其中存在一定体制矛盾，必定会影响到经营效率。
不管外界如何评论，实际上新华传媒的数字化、信息化、网络化转型已经发力，前不久，公司刚刚成立了电子商务公司，一城网站也已经正式上线测试。但在范幼元眼中，这仅仅是个开始，“网站到最后可能仅仅是个交易平台”。