如同奥运会比赛中的惊天逆转一样，没有什么比在竞争中后来居上的感觉更美妙了。
尽管民生银行几乎是最晚发行信用卡的一家银行，但凭借着超常规的三年发行500万张信用卡和实现盈利的骄人业绩，让民生信用卡中心总裁杨科兑现了当初的誓言，更重要的是，作为民生银行事业部改制的排头兵，这一仗也推动了整个民生银行的改革进程。
艰难起步
“拿着行里给的5000万元，全部人加上我才5个，什么都没有。别无选择，只有往前冲。”
就在2003年9月，民生银行决定成立信用卡中心，在真正实行事业部制后的一次公司党委会上，杨科提出“民生信用卡业务未来会发展达到几千人，盈利几个亿”。
此言一出，当时就有人觉得杨科是说了个笑话，“如果信用卡能赚几个亿，就不要分行行长了。”
这话虽然有些尖刻，但也非嘲讽之意。因为那时中国信用卡市场虽潜力巨大，不过市场的先行者们却早已各占山头，夺取了大量市场份额。
“除了我们和华夏银行，当时所有的国有银行和大部分股份制银行都在做信用卡业务。”摆在面前的题目对杨科这个以“5000万资本和5杆枪”起家的团队来说，似乎有点儿大了。
要参与市场，如何起步？当时市场最流行的做法就是找外资合作，外方有技术和人才，中方有网点和资金，这是一条能很快打开局面的捷径。不过，借力外资的想法，不但没有为民生银行带来突破，还差点儿受制于人。
“一年的时间，什么都没干，就是谈判。”杨科回忆，在找到一家美国机构后，谈判并不顺利，矛盾主要集中在外资的两个条件上：一是要掌管经营权；二是要掌握知识产权。
内行人士都知道，这两点是信用卡业务的命脉。“当一个业务的核心掌握在外国人手中时，等于你的心脏就被控制了。他什么时候想和你分手，你根本没有讨价还价的余地。”经过反复讨论，最终民生银行放弃了这一模式，谈判破裂。
然而自己干，又谈何容易？
“拿着行里给的5000万元，全部人加上我才5个，什么都没有。别无选择，只有往前冲。第一步，挖人。从美国、中国香港、中国台湾高薪聘请人才；第二步，开发产品的同时组建销售团队。”
虽然机构建设已经初见雏型，但依然危机四伏，最大的问题是“没饭吃”。“最可笑的是，发卡早期，一大批无事可干的信审员天天抢件来审批。”这种局面让杨科思虑良久，必须突破现有经营模式，否则只有坐以待毙。
发力创新
“做信用卡三年来，我们最大的收获就是培养了一批优秀的客户经理和销售骨干，还有出色的产品设计专家。”
受困于当时的形势，杨科在思考银行发展的历程中，一条拓展信用卡业务的主线日渐清晰：那就是除了创新，没有第二条路可走。
了解民生银行历史的人几乎都知道，创新在其中扮演的重要角色。成立之初，以国有银行为参照系，民生银行几被视为“异类”，更有老百姓叫它“个体户银行”，然而正是在体制、产品等方方面面的创新，才让民生银行获得如今的地位。可以说，创新是民生银行的文化精髓。
经过反复的调研和论证，杨科和他的团队发现，在中国中产阶层已经初具规模，这部分人士是社会上需求最大的群体，要出国，要开高档车，要消费奢侈品，有什么产品能满足这部分人的需求？
很快，在一系列设计之后，一种专门面对高端客户的信用卡——钻石卡和白金卡面市了。尽管钻石信用卡年费高达1万元，但还是深受高端消费群体的青睐，而高端客户最喜欢的就是其提供的尊贵的增值服务和最高达300万元的信用额度。
尽管钻石卡和白金卡的推出引起了市场不小的争议和误解，但却让民生信用卡实现了突破，“这两个卡给我们带来了巨大的收益。”
紧接着，杨科带领他的团队向市场抛出一系列定位清晰、受众明确的信用卡产品。发卡量也从2005年底的14万张，一跃在2008年6月飙升到了500万张的高点。让杨科更加兴奋的是，“我们的信用卡业务已经全面盈利了。”
当然，数量并不能完全代表用户的忠诚度，而对于信用卡公司来说，后者更能证明发卡银行的实力。细节上的创新和服务的到位，则是粘和用户的利器。
“信用卡产业有一个不近人情的操作惯例：持卡人若在免息还款期内不能全额还款，即便仅余几元，银行还会按全额计息，甚至计收罚息。我们针对这一持卡人严重不满的条款，在国内首家推出‘容差还款’功能，余额10元以下视作全额还款，不再全额计收利息，毕竟还掉绝大部分欠款的客户并非恶意欠款。”一个小小的改变让民生信用卡获得用户的肯定。
很多时候，杨科会亲自处理客户的投诉，“这是最重要的，我做了几年信用卡，对这个服务确实感受非常深，必须把它处理好。因为你得罪一个客户，就得罪一片。”
不过，让杨科最得意的并不是三年就实现了信用卡盈利的目标，“做信用卡三年来，我们最大的收获就是培养了一批优秀的客户经理和销售骨干，一大批信审方面的人才，还有出色的产品设计专家。现在，我们的信用卡中心已经差不多4000多人了，而且还在快速增长。”
体制跳板
“三年的经营实践赋予我们一个后发制人的‘跳板’，不仅可以在产品创新上做尝试，在管理上也同样有很大的操作空间。”
盘点三年来的民生信用卡中心三级跳式的发展，杨科认为事业部制的发展起了决定性的作用。“这是非常好的体制基础，如果信用卡中心还和总行一个部门一样，进一个人要批，花一万元也要批，市场早就变了。”
在杨科看来，事业部制的改革也是国外很多发达银行、比较优秀的银行走过的路，中国银行业绝大多数不敢走，民生银行走出来了，而当我们去年刚刚走的时候，引发了社会很多的非议和很多人的关注。
“但不管怎样，三年的经营实践印证了事业部制方向是成功的，赋予我们一个后发制人的‘跳板’，不仅可以在产品创新上做尝试，在管理上也同样有很大的操作空间。比如，我们建立了全国统一的产品设计和后台管理；对考核机制进行创新，以点数来对客户经理和市场人员计薪。在这个行业里面，有了专业的人才，专业的产品，你才能够取胜。”
现在，民生信用卡中心正在着力塑造着自己独特的文化，使整个团队更具“凝聚力和向心力”，而作为总裁的杨科则身体力行地推进着各种文化建设工作。
比如，你是一个远在广州的客户经理，想获得最新的产品推介和销售技巧，你不必跑到北京来，因为杨科会定期来广州亲自授课，三年来，无数次全国各地营销中心的调研，他已授课200多场。
尽管目前市场的低佣金率、免年费大战和外资银行信用卡公司的虎视眈眈，都使国内信用卡市场充满变数。但是对于未来，杨科依然信心满满，因为拥有创新力、管理优势和品牌效应的民生信用卡有一个宏大的计划已经逐渐成形：那就是未来三年，成立独立的信用卡公司，引进战略投资者，然后选择适当的时机在美国上市。