在众多“老银行”的眼中，宏观货币政策宽松以及利率市场化决定了商业银行长期利润空间的缩窄。
相关研报显示，2015年上市商业银行净利润合计为12829.65亿元，同比去年仅增涨1.91%，增速同比下滑5.85个百分点。而金融同业混业经营趋势加强、金融脱媒化加速，让企业客户的选择更加多元，也意味着传统商业银行的公司业务产品失去了原有的统治力。
影响银行公司业务变化的还有技术革命，互联网和移动互联网大潮的来袭，从根本上改变了企业的商业模式，也改变了背后的支付、结算等一系列工作流程，面对企业和市场的变革，作为金融“老大哥”的商业银行也必须顺势而动。
政策、市场和技术带来商业模式变革，几乎于此同时，银行公司业务也已谋定而动，纷纷转型以便更好地适应银行的“新常态”。
建设银行 金融的核心仍在于融资
根据建设银行2015年报，境内公司类贷款和垫款约占贷款总额的55.1%，而公司存款约占存款总额的50.4%。建行公司类贷款和垫款的主要投向为基础设施、小微企业、涉农贷款等领域。2015年，基础设施贷款条额达2.71万亿元。
对于建设银行在基础设施领域的优势，建行公司业务部总经理康义在接受《英才》记者专访时称，建行在历史上支持国家建设过程中积累了丰富的中长期项目融资服务经验，形成了自身的特色，“项目融资专业化服务能力是建设银行最大的优势之一。”
中国经济的增长以及城镇化进程为建行带来了无法比拟的发展机会，在四大商业银行中公司业务特点鲜明。但随着中国经济进入相对平稳的“中高速”增长时期、城镇化进程放缓，基础设施、房地产等行业的增长速度也受到了影响。
而在金融脱媒、利率市场化的金融环境中，银行与银行，银行与各类同业机构之间的竞争越发激励。再加之互联网金融、第三方支付等新技术背景下的金融模式出现，建设银行也“未雨绸缪”，提出了转型的目标。
“考虑整个对公业务的转型，我们首先要把基础打牢、把我们的优势发挥好，在这个前提下开始新的探索。”康义说。
从表中可以看出，今年第一季度，各大商业银行的净息差都在收窄，而非息业务收入均同比较大幅度增长，建设银行增幅达15.04%，为同业最高。
实际上，建行早在两年前就提出了公司业务的转型战略。“2014年元旦后上班的第一天，我们开了对公业务转型的全行启动会议。”康义说。
康义介绍，建行公司业务转型的总体思路首先是以扩大客户基础、优化客户结构为出发点；其次是不断提升综合金融服务能力，致力于成为差异化的客户综合金融服务提供商；第三是以“十大方向”为目标推动对公业务转型。
在转型上，为应对息差收入减少的行业发展趋势，建行把非贷款融资占贷款的比例看作最为关键的转型指标，关键仍在于解决企业对融资的综合性需求。2015年，建行对公非贷款融资已经达贷款融资的4.01倍，比2014年的2.17倍提高了不少，而在2016年，康义认为2-3倍之间是一个合理的比例。
“互联网金融转移了大家的一些注意力，但我认为金融的核心仍在于融资。”康义说，“互联网金融做得更多的是基础结算这块，真正有技术含量的业务还在融资业务上。”
在做好企业融资的基础上，建行公司业务也在互联网信贷方面进行了探索，目前相关产品规模已经累计发放近2000元，“全流程在线操作，全部机器完成。零不良。”
然而， 在经济下行周期中，银行不良贷款笔数也在不断升高，面对这样的环境，建行公司业务在风险管理体系上也做出了调整，更加突出风险管控第一道防线作用，也就是说从接触潜在贷款企业时就要前台业务人员主动识别风险。
浦发银行 交易银行应对互联网金融
尽管从第一季度的数据看来，利润增速下滑的速度已经有所减缓，这来源于商业银行非息收入的增加。但从微观层面来看，尤其是对于倚重公司业务的股份制银行，技术和商业模式的变革正在影响着原有企业客户对金融服务的需求。
在浦发银行（600000.SH）交易银行部总经理杨斌看来，传统公司业务需要找到一个新的突破口。接受《英才》记者专访时，杨斌表示，商业银行在应对互联网金融的挑战时，向交易银行业务转型是一个重要的突破口。
杨斌认为，技术的变革（比如互联网、物联网技术），客户商业模式的变革以及政策的导向，是引发银行业变革的主要推动力。
聚焦到具体的业务层面，企业客户正在面临产品使用场景的变化，而互联网技术的优势在于能更好地贴合用户的使用场景，从而提高客户黏性。
“交易银行转型的核心是能使金融服务嵌入到客户的场景，甚至生产经营当中去。”杨斌说。
对公业务是极为重要的板块，截至去年底，浦发银行公司贷款占比达71.09%。而在过去的发展历程中，对于公司业务单个产品、特别是授信产品的研发能力和推广能力均被业内人士所认可。
但实际上，银行对于企业生产经营的了解程度并不深入。面对经济下行、企业订单不足的情况，银行业也必须重新了解企业的需求，“引入投行的思维，把浦发银行客户和客户之间的关系构架得更加紧密。”
投行思维的关键在于“撮合”、创造交易机会。浦发银行交易银行部的前身正是由现金管理部和贸易金融部整合而来。早在2013年，浦发银行就已经完成了整合，于今年正式更名为“交易银行部”。
杨斌向《英才》记者介绍，浦发银行的交易银行已经确立了“543”的新布局。
“5”指交易银行主要覆盖的企业类型：弱周期、大现金流量、高交易频次（比如零售）、轻资产和公私联动（B2C）特点的企业。在经营思路上践行5化特色：产品渗透加载化、系统建设数字化、资源整合集团化、风险管理链条化和服务支撑全球化。
“4”指四维的组织架构，覆盖客户、产品、服务和渠道。在原有两个部门合并的基础上，又增设了处、室和中心，包括同业电子渠道处、科技中心、工商企业中心等。而在分行层面，有条件的分行也已经设立交易银行部，但分行更多的职能在客户的维护上。在交易银行产品推广上，形成集财资管理＋电子银行＋跨境金融＋供应链金融为一体的4大产品服务体系。
“3”则是“引入三种跨界思维”，包括投行思维，以及互联网思维和供应链思维。同时充分发挥交易银行在业务过程中整合产业链交易，嵌入企业全流程交易，服务交易生态圈这3项核心能力。
“543”模型反应出来的则是交易银行背后的一个重要逻辑：如何进一步加深对企业金融客户需求的了解，同时增加客户黏性。
“以前客户都是要等到付款了才来找我们，而现在我们希望能预先知道客户的需求，在这个过程中，交易发生了。”杨斌补充说，在这样的要求下，银行的电子渠道和信息系统就变得更加关键。
显然，面对行业发生的变化，互联网的冲击已经给商业银行带来启示，交易银行就意味着从“守株待兔”到“全程嵌入”的转变。