第一家专项整顿“官商作风”，第一家在香港红筹股借壳上市，率先以实业化建设推动转型、建立产业链，第一家经国务院批准重组、改制并在香港整体上市，也是第一家主动将香港红筹股上市公司实行私有化（实际是收回国有）的外经贸企业。
履职中粮以来，周明臣数次惊动中央，甚至被点名批评。然而在他的带领下，中粮集团却屡屡开创国企改革先河。
周明臣直言国企领导人难做。但在其奉献与担当的 12 载中粮路中，改革贯穿始终。中粮披荆斩棘，实现了从产品到资产再到资本的进化崛起。
“孙子精神”和“钉子精神”
“中粮 12 年，最困难的事莫过于转型初期思想禁锢、没钱没人。”在接受《英才》记者专访时，中粮集团原董事长、党组书记周明臣回忆道。
曾几何时，在国企谋个一官半职无疑就是摔在地上都摔不碎的“铁饭碗”，人们争相而至的背后，不能说对“官商”没有一点觊觎。然而，改革开放特别是邓小平在 1992 年南巡讲话和党的十四大关于建立社会主义市场经济体制的重大决策做出后，改革国有企业，发展私营经济，建立市场经济成为经济改革的方向和目标。
彼时，周明臣“只身一人”履职中粮，却不料刚一上任就得到了来自朱镕基、田纪云两位时任副总理在全国粮食工作会议 1000 多人大会上的点名批评，问题直指“官商作风严重”。
刚刚赴任的周明臣一夜无眠。在反复思考小平南巡讲话和党的十四大会议精神时，他意识到，两位副总理的批评正是一个在全公司发动群众，学习贯彻南巡讲话和十四大精神，解放思想转变观念最好的切入点，也是公司乘改革春风开展企业改革转型的良机。
为此他决定在中粮开展一场为期两个半月的集中整顿官商作风、转变思想观念、增强市场竞争意识的整风教育活动。
当时的中粮在计划经济体制下长期扮演着计划执行者、管理者的角色，计划经济和垄断思维的观念根深蒂固。这种陈旧观念和官商作风严重影响公司市场竞争力，阻碍公司的改革发展。
整风教育活动中，很多干部到省市、地方赔礼道歉、征求意见，制定整改措施。这是几十年外贸公司没有过的。公司上下加深了对党的十四大关于建立社会主义市场经济体制的认识，增强了危机感和市场竞争意识。后来很多公司职工都称，这次整风学习教育活动是中粮转型发展前夕的一次解放思想转变观念的“大会战”。
周明臣认为，以实业化建设推动企业转型，建立自己的产业链是老外贸代理公司摆脱“皮包商”角色的最佳选择。核心要义就是转变思想观念，加快企业转型，积极参与市场竞争，甘当“孙子”，并且要有钉子那个“钻劲”和“执着精神”。
由此，“孙子精神”、“钉子精神”应运而生，并贯穿中粮改革进程。
激情变革与责任担当
经过整风教育，中粮的改革路径也逐渐清晰。欧美日发达国家的模式各有特点，但照搬照抄并不符合当时的国情，也不符合公司的实际。周明臣提出了“工贸结合”，以实业化建设推动公司改革发展的转型思路。然而中粮自身存在的问题也显露无疑。思想观念陈旧、资金短缺、专业人才匮乏三个瓶颈尤为突出。
谈及此处，周明臣放慢了语速，感慨道 ：“如果非要说出一两件在中粮最难办的事情，那就是当时处于转型初期，实业化谋篇布局的那个阶段，人们的思想很禁锢，要钱没有钱要人没有人”。
整风教育冲破了思想枷锁，职工的危机意识和市场竞争意识都有了显著提高，也认同公司提出的以实业化建设推动公司转型发展的改革思路。但如何解决中粮实业化建设的资金瓶颈就成为了当务之急。
1993 年秋，周明臣得知香港上市公司世贸和其控股的海嘉公司欲出售，这是借壳上市的好机会，如果成功收购，可集资 17 亿港币，而且不需要利息，成本低。
他告诉《英才》记者，由于集资心切、时间紧迫，加之自己对去香港红筹股上市政策学习了解不够，很快付出了 6000 万港币的订金。付订金后才知道，当时在香港红筹上市批准权在国务院。我拿着报告找国务院何椿霖秘书长，他说，你违规了，你找经贸部去吧。我又把报告送经贸部常务副部长郑斯林，他也表示外经贸部没有批准权。
周明臣当时对郑部长说 ：“我给党组闯了祸。如果我深刻检讨还不行，你就把我总经理职务免掉，但这 17亿港币集资对中粮的实业化建设十分重要，对于突破实业化建设的资金瓶颈十分关键，是不能放弃的。如果我这个‘乌纱帽’能换来中粮实业化建设急需的 17 亿资金，加快中粮发展，也是值得的。”
事后，在国务院一个研究粮食的办公会上，朱镕基副总理当着时任外经贸部谷永江副部长，指着我谈及此事说： “你违规了，不好。但是你赚钱了，我高兴。”2002年 9 月郑斯林任中央企业工委副书记时，动情地说“老周啊，十年前，香港红筹借壳上市，你真执着，真是冒了风险啊。”
最终，中粮凭借这 17 亿撬开了中粮转型发展初期的资金瓶颈。当时，中粮第一个控股的东海粮油加工基地现已成为世界最大的油脂加工企业，创建的福临门品牌已成为家喻户晓的知名品牌。
在转型初期为了解决发展资金瓶颈，周明臣曾不顾乌纱帽而“擅做主张”。到了中粮的“第二次创业”时期，周明臣又带领中粮主动变革，对公司进行重组、改制并整体在香港上市。
而彼时，亚洲金融风暴愈演愈烈。中粮赴港上市的举动又一次触碰到了“敏感神经”。周明臣回忆，当时朱镕基总理不同意，他说“中粮要把资产转到香港，还要把总部搬到香港，好大胆子。”
我们向总理说明此次改革是为了利用香港成熟的资本市场，推动中粮更深层次的改革，不是总部搬到香港，并重新会签有关部门再次上报国务院。
最终，中粮拿到了“路条”。自1999年11月开始，就建立和完善法人治理结构、业务重组、机构调整、管理方式、运作模式等实施了全面改革和重塑，并于 2001 年 7 月完成了从酝酿到注资近两年的艰难进程，成功赴港上市。完成了中粮历史上最大也是最难的一次变革。这在当时外经贸企业中属“第一家”。
企业的改革转型永远需要“下一个”
从上世纪 90 年代开启的第二轮国企改革进程中，中粮总是“触碰红线”。“始作俑者”周明臣在中粮工作的 12 年几乎年年都有大事，甚至惊动中央领导同志。受批评是常事。
然而这也是周明臣作为国企领导人“敢为人先”的体现。教师出身的周明臣认为，要敢为人先，必须要办成一个学习型的企业，只有学习型的企业才会有前瞻性，才会抓住商机，才会获得公司转型、发展的成功。
建设一家学习型企业，人才必不可少。众所周知，在国企梯队中，中粮的年轻干部数量庞大。如今中粮集团董事长吕军、中国通用技术董事长于旭波都是土生土长的中粮人，他们都曾是央企中最年轻的负责人。
周明臣告诉《英才》记者：“我们都年轻过，如果我们不重视培养年轻的同志，将来公司的干部就会断档，势必会严重影响公司的长远发展。”解放思想、转变观念就是要打破“论资排辈”的惯性思维，多看年轻同志的优点、长处，不求全责备，大胆任用年轻干部，让他们在实践中增长才干，担当重任。这也是中粮快速转型发展的一条重要经验。
随着中粮在 2001 年完成重组改制，管理梯队得到了精简，按资排辈的低效管理成为历史，一批年轻干部来到了管理岗位并迅速成长。员工的素质，管理都上了一个档次。
经历 2001 年重组改制以后，为了进一步唤起干部职工的危机意识，周明臣给中粮的中层以上管理人员每人都发了一本《谁动了我的奶酪》，提出中粮必须经常问自己两个问题：一是今天的“奶酪”还能持续多久？一是明天的“奶酪”在哪里？不仅要想“谁动了我的奶酪”？更要想“我能动谁的奶酪”？如何去创造更多的“奶酪”？
这一连串的发问，无不是中粮作为身扛国家粮油重担的共和国长子在国企改革中的自省、总结、思考。
周明臣告诉《英才》记者，中国有句老话叫前人栽树、后人乘凉，作为社会主义国家的企业家和党员干部，要有这种功成不必在我的胸怀。
他说，既然当了国企领导人，就应该要有奉献精神和责任担当精神。特别是在遇到困难，甚至遇到不公正待遇时，要调整好心态，正确对待，经得住压力、受得了委屈，始终保持一种昂扬向上的朝气和迎难而上的锐气，实实在在地为党的事业、为企业的转型发展尽职尽责。
中粮是祖国这片热土养育的共和国长子，作为中粮人更需具备这种精神品质。我常讲，我总不会一辈子当总经理、当董事长，当一年是当，当十年也是当，与其稀里马虎当十年，还不如踏踏实实地当一年，为企业多做点实事。这是几代中粮人传承的红色基因的要求，也是时代对企业家的要求。”
自周明臣履职以来，中粮从 1992 年底整风学习，到 1993-1994 年开始布局谋篇实业化建设，到1996 年的十年规划、调整结构，1998 年第二次创业，1999-2001 年的重组改制上市，2003 年春提出再造一个新中粮，并决定进军金融领域，2003 年 4月成立中英人寿保险公司，2004 年 2 月成立中怡保险经纪公司，构建贸易、粮油食品加工、酒店地产、金融保险“四轮驱动”的业务框架。
周明臣常说 ：“市场竞争是一场没有终点的拉力赛。在市场竞争环境中，企业家的‘跑鞋’是不能脱下的。企业的改革转型永远需要‘下一个’”。
整整 12 年的转型发展历程，可以清晰地看到一个老外贸代理公司，不断结合公司自身的实际，主动与国家发展战略对接，居安思危，不断转型发展的轨迹。而这背后，中粮人的责任担当精神和敢为人先的创业精神也在与时俱进。